Для того, щоб нарада пройшла продуктивно, із залученням усіх учасників і не стала втратою дорогоцінного часу, потрібна ясна мета, відкритий діалог та сильний лідер. Саме це стане запорукою того, що нарада дасть потрібний результат та ефективно заощадить вам та членам вашої команди час та гроші!

Кроки

Досягніть того, щоб кожна нарада мала сенс - або не збирайтеся зовсім.Визначте, чи справді потрібна нарада, і запросіть лише необхідних людей. Велика кількістьцінного часу витрачається даремно просто тому, що менеджери вважають, що важливим є час особистого контакту, або просто звикли до певного порядку. Як правило, для того щоб ваша команда була в курсі останніх подійабо статусу проекту, достатньо електронного листа. Але якщо вам потрібна негайна реакція всіх членів команди, то особиста зустріч учасників буде набагато ефективнішою за листування.

Заздалегідь визначте цілі та попередьте всіх про план наради.Продумайте структуру зустрічі. Найчастіше одне формулювання бажаного результату надихає команду та підвищує продуктивність наради. Щонайменше робиться акцент на тому, чого потребує кожна така зустріч: мета. Перш ніж нарада почнеться, переконайтеся, що всі знають, з якою метою вона проводиться. Для цього повідомте всім заздалегідь повістку.

Будьте ведучим своєї наради, контролюйте хід обговорення та стежте за дотриманням повістки.Хороші наради – завжди результат хорошого керівництва. Візьміть на себе контрольні функції і ясно дайте зрозуміти всім учасникам, що ви збираєтеся стежити за тим, щоб дискусія була корисною, укладалася в часові рамки і не відхилялася від теми. Продемонструйте колегам свою повагу до їхнього часу – нехай у всіх буде можливість спостерігати за годинником або таймером. Ключовим пунктом також є дотримання теми зустрічі. Якщо розмова йде убік, поверніть увагу групи до предмета наради, сказавши щось на кшталт: "Це цікаво, але, думаю, цим ми не досягнемо мети. Пропоную повернутися до повістки".

Поставте собі завдання отримати конструктивний внесок кожного учасника.Оскільки Головна особливістьзустрічі – це двостороння комунікація, критично важливо почути чесну думку кожного. Відповідальність за те, щоб кожен міг висловитись, лежить на лідері. Для того щоб дійти узгодженої думки всієї групи, не припасуйте свою думку в рукаві; керівник легко може звести нанівець дискусію, якщо всі мають на увазі, що результат вже вирішено наперед. Уникайте спокуси відразу ж відкидати пропоновані ідеї – навіть якщо вони справді жахливі.

Завершіть нараду упорядкуванням плану дій.Намагайтеся переконатися, що кожен присутній розуміє, який наступний крок. Також насамкінець запитайте думку учасників щодо того, чи вважають вони проведений на нараді час корисним, і якщо ні, то що можна зробити краще наступного разу. Проведіть самостійну оцінку зустрічі, щоб підвищувати рівень навичок проведення наради.

Слідкуйте за розвитком подій та виконанням рішень, прийнятих на нараді.Попросіть групу написати звіт про виконану роботу. Це допоможе вам наступного разу організувати нараду ще ефективніше.

1. Переконайтеся, що нарада не залишиться ізольованим заходом.Повідомте всім необхідним людям про прийняті рішення та план дій. Вкрай легко вийти з кімнати для нарад, повернутися на своє робоче місце і забути про всі зміни, рішення та нові ідеї, вироблені вашою групою. Розробте систему контролю над виконанням рішень, щоб було зручно відслідковувати, які рішення було прийнято, які завдання кого покладено, і керувати подальшим рухом.

   • Відмінним інструментом для підготовки та проведення ЕФЕКТИВНОЇ наради є "ЦПРО": цілі, порядок денний, ролі та відповідальності. Насамперед, у вашої наради має бути МЕТА. Якщо ви проводите нараду просто для того, щоб поділитися інформацією, не витрачайте людей на цей час. Надішліть їм лист новин. Мета повинна включати активний компонент і, якщо можливо, бажаний результат: "Визначити квартальні командні цілим. Порядок денний - це список тем, які ви розглядаєте для досягнення мети, а також тимчасові рамки для контролю за ходом обговорення. Наприклад, "1. Зробіть огляд статусу досягнень попередніх квартальних цілей (15 хвилин). 2. Зберіть по колу з учасників пропозиції нових цілей (20 хвилин). 3. Виберіть 5 цілей (10 хвилин) і т.д." З точки зору ролей та відповідальності, визначте, хто керує нарадою, хто веде записи, хто призначає відповідальних за виконання завдань, визначених у ході наради.
   • Слідкуйте за тим, щоб розпочинати та закінчувати нараду вчасно.
   • Дозвольте всім учасникам вільно дати зворотний зв'язок. Не допускайте висміювання та приниження.
   • Підготуйтеся до наради. Очевидно, але багатьом нехтується.

   Попередження

   • Декілька причин, з яких нараду слід скасувати або перенести:
     • Не може бути ключовим учасником. Переносити нараду незручно, але ще гірше зібрати всіх і не в змозі виконати намічену роботу. Якщо вам потрібна участь цього ключового співробітника, призначте інший час наради.
     • Порядок денний не був відправлений або був надісланий надто пізно. Людям для підготовки потрібен час. Можливо, вони могли б внести пропозиції щодо зміни повістки. Надсилати повістку учасникам слід, як мінімум, за три дні.
     • Неясна мета наради. Якщо нарада має виключно інформаційний характер, учасники відчувають, що їхній час проходить марно. Надайте їм ясне бачення того, що має бути зроблено чому, як і коли.
     • Робота може бути виконана швидше та якісніше в іншому форматі (поштою чи телефоном). Не проводьте наради, якщо вона не є найефективнішим засобом виконання роботи.
     • Учасники не отримали заздалегідь матеріалів для прочитання. Читати слід кожному самостійно, а не перебуваючи на нараді.
     • Єдине доступне приміщення не відповідає технічним потребам. Якщо матеріал неможливо уявити у потрібній формі, дочекайтеся відповідного випадку.
     • Останні події вплинули на мету наради.
   • Керівник має знати не лише те, як провести гарна нарада, Але й те, коли краще його не проводити.

Організація нарад

Нарада- це специфічний вигляд управлінської діяльності, що має свої правила та закономірності, невід'ємна частина життя організації. Виробничі наради дозволяють обмінятися інформацією, виявити весь спектр думок, визначити можливі шляхи вирішення проблеми та прийняти необхідні управлінські рішення. У ході наради кожен його учасник отримує можливість прояснити свою позицію, зрозуміти різноманітність підходів до обговорення.

Нарада є гарним засобомзгуртування та розвитку команди, воно підвищує інтерес до спільної діяльності, забезпечує прийняття оптимальних рішень. Разом про те, нарада це складний процес, який займає значну частину робочого дня як керівників, і підлеглих. З метою підвищення ефективності наради її необхідно ретельно готувати.

Наради можна класифікувати за ознаками (9), наведеними у таблиці 21.2.3.

Організація проведення нарадискладається з трьох етапів:

/. Підготовка наради. Підготовчий етап включає:

1. визначення необхідності та доцільності проведення наради;

2. розробку порядку денного;

3. визначення складу учасників;

4. визначення дати та часу проведення;

5. визначення місця проведення.

Визначаючи необхідність та доцільність проведення наради,менеджер повинен проаналізувати всі інші можливості досягнення поставленої мети і лише переконавшись у користі наради, ухвалити рішення про її проведення.

Основними цілямивиробничих нарад, які проводяться під час управління проектами є:

1. контроль та координація діяльності;

2. підвищення ефективності роботи;

3. пошук нових ідей;

4. проведення деталізованого планування;

5. аналіз складної інформації;

6. розподіл ресурсів;

7. вирішення конфліктів;

8. розвиток команди.

Розробляючи порядок денний,необхідно чітко сформулювати мету наради, щоб заздалегідь ознайомити учасників із тематикою та завданнями наради, дати їм можливість підготуватися.

Склад учасниківнаради мають бути підібрані таким чином, щоб їх досвід та ерудиція дозволили знайти вирішення проблеми. Крім того, необхідно запросити тих фахівців, яких ця проблема безпосередньо торкається. Визначивши склад учасників, доцільно скласти їх список із зазначенням адрес та телефонів, що забезпечить можливість подальшого зв'язку з ними.

Призначаючи дату та час проведеннянаради, необхідно враховувати її періодичність. Регулярні наради зазвичай проводяться в одні й самі дні, в один і той же час, в тому самому місці.

Місцем проведеннянаради може бути кабінет менеджера, спеціально обладнане приміщення.

//. Проведення наради складний процес, що вимагає певних навичок від провідного (голови) та від учасників наради. Голова відповідає за створення в ході наради особливого клімату - клімату довіри, тому в ході своєї роботи він має здійснювати одразу дві ролі: ведучого та учасника. Забезпечення узгодженості ролей є важливим моментом, оскільки переважання ролі ведучого призводить до адміністрування, формального управління і мету наради може бути не досягнуто, а переважання другої ролі призводить до втрати ниток управління нарадою. Однак як учасник він має більшу владу та можливості прийняття рішень.

Ролі інших учасників наради розподіляються так:

1. референт (допомагає голові проводити нараду);

2. секретар (веде протокол наради, готує необхідні документи та довідкові матеріали, забезпечує ними учасників наради, в обговоренні питань зазвичай не бере участі);

3. члени групи (обговорюють проблему та пропонують рішення).

Під час проведення наради необхідно пам'ятати про відведений цього часу. Оперативному проведенню наради сприяє дотримання регламенту.Відсутність наперед встановленого регламенту веде до затягування обговорення, зниження його результативності, розвитку неділової обстановки.

У ході будь-якої наради реалізується низка соціально-психологічних функцій: збір інформації в обсягах, необхідних для розуміння суті проблеми кожним учасником наради; переробка, оцінка, відбір інформації, пошук можливих рішень та прийняття конкретного рішення. Для цього голова повинен переконатися, що спеціалізація учасників обговорення зрозуміла, кожен може зробити корисний внесок. Доцільно подати учасників один одному із зазначенням імен та посад. Велике значення має однозначність розуміння проблеми всіма учасниками, тому слід чітко викласти проблему, показати в чому полягає її значущість, які результати може дати її вирішення та наслідки невирішеної проблеми.

Далі голова має надати можливість вільно висловити свої погляди та пропозиції всім учасникам, спостерігаючи за ходом обговорення та активізуючи пасивних. У процесі обговорення, доцільно наводити ідеї на певну послідовність, підтримувати нитку обговорення, не допускаючи повторення тем, ухиляння від теми, затягнутих монологів та особистої конфронтації учасників. Бажано висвітлити усі аспекти проблеми, зібрати максимум пропозицій.

Вислухавши всіх, голова може висловити власну думку, виділити основні конструктивні пропозиції, звернути увагу членів групи на ресурси, зробити попередній аналіз.

///. Завершення наради. Завершальним етапом наради є ухвалення рішення та його реалізація. На нараді рішення приймається всіма учасниками та може вироблятися двома способами.

Перший спосіб полягає в тому, що спеціально обрана комісія, якій доручається підготовка рішення, готує заздалегідь його проект. Проект заслуховується учасниками наради, після чого вносяться корективи. З урахуванням внесених коректив формується рішення, яке ухвалюється за результатами голосування.

Другий спосіб полягає в тому, що голова сам узагальнює висловлювання учасників, підбиває підсумки та формує рішення. Він повинен знайти консенсус, забезпечивши ухвалення рішення, яке влаштовує тією чи іншою мірою всіх. Після того, як рішення прийняте, необхідно чітко розподілити всі подальші дії, вказати відповідальних, терміни та механізм перевірки виконання.

Хід наради, прийняті рішення, виконавці та строки мають бути зафіксовані у протоколі наради.

Протокол нарадиє первинним офіційним документом, що дозволяє менеджеру вимагати виконання дорученої роботи від конкретних виконавців.

Буває, що окремі висловлені під час наради ідеї згодом не використовуються, проте їх слід зафіксувати, записати.

Протокол наради має бути затверджений та розданий учасникам. Успіх наради визначається зіставленням спочатку поставленої мети з отриманими результатами?

Ухвалення рішень основний вид управлінської праці. Управлінське рішення - це вибір альтернативи, дія, спрямована на дозвіл проблемної ситуації. Управлінське рішення є результатом управлінської діяльності менеджера і є творчий процес змістовного перетворення інформації про стан об'єкта в керуючу інформацію.

Залежно від прийнятих за основу критеріїв, допустима різна класифікація управлінських рішень (таблиця 21.2.4.).

Таблиця 21.2.4. класифікація управлінських рішень
Класифікаційна ознака	Характеристики видів
за терміном дії наслідків	1. довгострокові 2. середньострокові 3. короткострокові
за частотою прийняття	1. разові 2. повторювані
по широті охоплення	1. загальні 2. вузькоспеціалізовані
за формою підготовки	1. одноосібні 2. групові 3. колективні
за складністю	1. прості 2. складні
за жорсткістю регламентації	1. контурні, дають приблизну схему дії виконавців, надаючи їм свободу вибору прийомів та методів реалізації рішення; 2. структуровані, жорстко регламентують дії виконавців, надаючи можливість прояву ініціативи при вирішенні лише другорядних за значимістю питань; повністю виключаючи ініціативу з їхнього боку
за умовами та способами прийняття рішення	1. організаційне рішення, вибір керівника, необхідний виконання його посадових обов'язків щодо реалізації поставлених перед організацією цілей, зокрема: a. запрограмоване рішення, яке передбачає наявність обмеженої кількості можливих альтернатив з можливістю вибору лише в межах напрямків, заданих проектом b. незапрограмоване рішення, яке пов'язане з новими ситуаціями внутрішньо не структурованими чи сполученими зневідомими факторами 2. інтуїтивне рішення, яке є вибір, заснований на відчутті його правильності 3. засноване на судженнях рішення - це вибір, зроблений на основі знань чи минулого досвіду 4. раціональне рішення обґрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу та не залежить від минулого досвіду

Процес формування рішення може бути представлений у вигляді ряду етапів, поданих у таблиці 21.2.5.

Таблиця 21.2.5. послідовність формування рішень
Етап формування	Зміст етапу
1. Постановка виробничого завдання	аналіз проблемної ситуації, що потребує вирішення, вивчення стану справ, цілей, діагностика проблеми, попереднє формулювання критеріїв
2. Виявлення обмежень та обґрунтування критеріїв для прийняття рішень	виявлення можливих обмежень (брак необхідних трудових, матеріальних, фінансових ресурсів, відсутність необхідної технології, наявність певних законодавчих актів, етичних норм), які звужують можливість ухвалення оптимальних рішень. Встановлення джерела та суті обмежень. Обґрунтування критеріїв оцінки альтернативних варіантів
3. Визначення альтернатив	розробка можливих альтернативних способів вирішення проблеми
4. Порівняння та оцінка альтернатив	оцінка кожної альтернативи з урахуванням позитивних та негативних сторін, а також можливих загальних наслідків
5. Вибір найкращого рішення	вибір альтернативи з найбільш сприятливими загальними наслідками
6. Реалізація рішення	вжиття заходів щодо конкретизації рішення та доведення його до безпосередніх виконавчих
7. Контроль за виконанням	встановлення зворотного зв'язку між керуючою та керованою системами, що дозволяє виявити не тільки відхилення від плану виконання, а й недоліки самого рішення та внести необхідні корективи, визначити причини

Як правило, рішення приймаються у відсутності підпою інформації, тому і в процесах прийняття рішень беруть участь як складові процесу прийняття рішення, так і їх замінники (таблиця 21.2.6.).

Таблиця 21.2.6. складові процесу прийняття рішення та їх замінники
СКЛАДНІ	ЗАМІНИЧІ
1. Факти – a. незаперечні, незаперечні, безперечні; b. можуть змінюватися та старіти; c. необхідні для ухвалення рішення, але часто - недоступні	1. Інформація – a. може бути істинною та хибною; b. пов'язана з судженнями; містить факти; використовується у разі відсутності фактів; має бути надійною та обґрунтованою
2. Знання – a. ретельно зважені факти з усіма виявленими відтінками та взаємозв'язками з минулого досвіду; b. додаються до фактів для складання повної картини; при недостатності вимагають порад та суджень	2. Поради – a. обумовлені масою особистих факторів викладу фактів минулого та чужого досвіду з висновками; b. часто мають прихований підтекст, прямо протилежний словам, порадники не несуть відповідальності за ці поради; c. поради завжди розглядаються з погляду своїх знань та досвіду.
3. Досвід – a. не обов'язково має бути особистим, але обов'язково – доступним; b. його слід ретельно зберігати, не засекречуючи від тих. кому він необхідний, як позитивний, а й негативний: його треба фіксувати на ліжках; слід виключити фракційне використання досвіду кожним відділом лише своїх.	3. . Експеримент – a. необхідний відсутність досвіду; b. повинен проводитися з належною увагою та ретельністю: з огляду на високу вартість, до експертів слід звертатися тільки при вирішенні стратегічних завдань або в екстрених випадках
4. Аналіз – a. процес зведення разом п. 1-3 в обох колонках, їх обробки та оцінки в даному контексті з урахуванням прецедентів. 5. Судження – a. йому немає заміни, це головна якість, за якою оцінюють людину, яка приймає рішення.	4. Інтуїція – b. використовується за неможливості проведення аналізу; c. на основі інстинктивного уявлення про правильному рішенніробиться компетентна, обгрунтована гіпотеза; d. за першої ж можливості проводиться) аналіз.

Серед факторів, що впливають на процес підготовки та прийняття рішення, велике значення має середовище прийняття рішення, вплив соціальної групи, колективу, і навіть риси особистості керівника. Рішення можуть прийматись індивідуально або з використанням групового підходу.

Груповий підхіддо прийняття рішень забезпечує високий рівень обґрунтованості, меншу ймовірність помилок, наявність багатоваріантних опрацювань. Цьому сприяє обстановка відкритої комунікації та співробітництва, можливість взаємного коригування рішень.

Формами групової роботи з вироблення рішень є нарада, робота у комісії тощо.

Якщо перед групою стоїть складна проблема, то ефективним методомДля підготовки управлінських рішень є метод «мозкової атаки» («мозкового штурму»). Колективними методами доцільно також вирішувати проблеми, пов'язані з радикальними змінами в організації, оскільки це забезпечує їхнє краще сприйняття і тим самим сприяє підвищенню ефективності реалізації рішення.

Однак, груповий підхід потребує великих витрат часу на розробку, обговорення, узгодження та прийняття рішень.

Індивідуальні рішеннязазвичай використовуються у тих випадках, коли фактор часу має визначальне значення. Ці рішення можуть відрізнятися новизною, нестандартним підходом, якщо їх приймає неабияка особистість.

Сукупність індивідуальних особливостейкерівника, які несуть зсобою рішення до виконавців, формує особистісний профільуправлінського рішення, характеристики видів особистісних профілів рішень наведено у таблиці 21.2.7.

Вигляд особистісного профілю	Характеристика
Рішення управлінського типу	характерні для людей, які приступають до вирішення проблеми із заздалегідь сформульованою вихідною ідеєю, що виникла в процесі попереднього аналізу умов та вимог задачі. Увага людини однаково привертає і висування гіпотез та його перевірка. Такий урівноважений підхід до прийняття рішень є найбільш продуктивним.
Імпульсивне рішення	властиві людям, що легко генерують ідеї, які сам процес розробки гіпотез віддають перевагу діям щодо їх оцінки та уточнення, тому в процесі прийняття рішення відсутня етап обґрунтування. Прагнення керівника реалізувати рішення без необхідного обґрунтування може призвести до зниження ефективності процесу управління
Інертне рішення	представляють результат невпевненого, вкрай обережного пошуку. Після вироблення вихідної гіпотези процес її уточнення уповільнюється. Людина критично оцінює свої підходи до рішення, неодноразово їх перевіряє, що уповільнює процес ухвалення рішення.

Таблиця 21.2.7. Види особистісних профілів рішень
Вигляд особистісного профілю	Характеристика
Ризиковане рішення	схожі на імпульсивні, але на відміну від них, у ході ухвалення рішення не виключається етап обґрунтування гіпотези, хоча оцінку людина починає лише після виявлення невідповідності. В результаті, хоч і не відразу, елементи побудови гіпотез та їх перевірки врівноважуються
Обережне рішення	є результатом ретельної оцінки гіпотез, що характеризуються високою критичністю. Таким рішенням властива попереджувальна оцінка наслідків. Обережна людина більшою мірою побоюється помилок, ніж радіє успіху, тому її мета – уникнути помилок. Це змушує його робити велика кількістьрізноманітних підготовчих дій перед тим, як рішення прийнято

Великий вплив на процес прийняття рішень мають умови, в яких вони приймаються. Рішення можуть прийматись у обстановці визначеності та ризику (невизначеності). В умовах визначеності менеджер упевнений у результатах кожного альтернативного варіанта. В обстановці ризику менеджер може лише визначити ймовірність успіху кожної з альтернатив. Велике значення при прийнятті рішення має культура менеджера, цінності та традиції організаційної культури, що робить значний вплив на поведінку та взаємодію співробітників.

У результаті формування рішення доводиться узгоджувати суперечливі вимоги, згладжувати існуючі протиріччя. Доцільно здійснювати це формальним шляхом, а з допомогою розумних компромісів націлених досягнення кінцевого результату. Важливе рішення зазвичай викликає необхідність ухвалення багатьох наступних рішень, у зв'язку з чим менеджер повинен добре представляти взаємозалежність рішень у системі управління проектом. Крім того, менеджер повинен пам'ятати про подвійний ефект прийнятого рішення: виробничо-економічний та морально-психологічний. Оцінкою правильності прийнятого рішення не лише виробничі показники, а й поведінка працівників при досягненні ними виробничих цілей, їх активність, ініціатива, колективізм.

В склад вимог, що висуваються до управлінських рішень, входять:

1. ефективність,під якою розуміється найповніше забезпечення досягнення поставленої мети організації;

2. економічність,яка передбачає забезпечення досягнення поставленої мети із найменшими витратами;

3. своєчасність,під якою розуміється як вчасно прийняте рішення, а й своєчасність досягнення мети. Затримка з ухваленням рішення чи нереалізоване рішення можуть знизити очікувані результати (у зв'язку з інфляцією, зміною політичної ситуації та іншими факторами). З часом рішення може застаріти і втратити сенс у майбутньому;

4. обґрунтованістьрішення, під якою розуміється наявність доказів його достовірності та обов'язковості;

5. реалістичністьрішення, що передбачає можливість реального здійснення. Рішення має відповідати можливостям та ресурсам колективу, що його виконує. Абстрактні рішення не ефективні, викликають поділ думок виконавців.

Важливе значення для досягнення ефективності рішень мають методи доведення прийнятих рішень до безпосередніх учасників процесу реалізації. Доведення рішення до виконавців доцільно розпочинати з його розбивки на групові чи індивідуальні завдання та добору виконавців. Видача завдання кожному виконавцю здійснюється з урахуванням його службових обов'язків вміння передати завдання виконавцям є визначальним чинником забезпечення ефективності прийнятого рішення.

Звичайними причинами невиконання рішень є:

1. недостатня чіткість формулювання рішення;

2. рішення було сформульовано чітко та ясно, але погано з'ясовано виконавцем;

3. рішення було чітко сформульовано та зрозуміло виконавцем, але були відсутні необхідні умови та засоби для його виконання;

4. рішення було чітко сформульовано, зрозуміло виконавцем, які мають усі необхідні засоби для його реалізації, проте була відсутня внутрішня згода виконавця з цим варіантом рішення. Можливо, виконавець мав свій варіант вирішення проблеми, ефективніший з його погляду. Таким чином, уміння менеджера правильно вибирати методи проведення прийнятих рішень у життя, здатність враховувати та долати як об'єктивні, так і суб'єктивні фактори у всій їх повноті виключають непотрібні дії та витрати, покращують взаємини між працівниками, спонукають їх до активної діяльності, Полегшують контроль за виконанням рішень та виявлення можливих помилок.

Якщо в силу ваших посадових обов'язків або за традицією, що склалася в організації, вам часто доводиться виступати в ролі ведучої (див. розділ 6.14) наради, то, можливо, вам знадобляться такі правила ефективного проведення нарад:

1. Жодних нарад без підготовки та порядку денного!Можливості категорично відмовляйтеся від проведення непідготовлених, «спонтанних» нарад. Їхня результативність, швидше за все, буде вкрай низька, а «винним» легко може виявитися саме ведучий.

2. На початку наради обов'язково формалізувати (якщо вас все-таки втягнули в «спонтанну» нараду) або нагадати (якщо нарада заздалегідь спланована, добре організована) ключові моменти процедури:порядок денний (тему), мета наради, ліміт часу, черговість виступів, як прийматиметься рішення, як вирішуватиметься спірні питаннята ін.

3. Найважливіше завдання та обов'язок провідної наради - під час наради контролювати дотримання встановленої процедурита виконання порядку денного, приймаючи у разі потреби оперативні рішення щодо відхилень. На час наради ведучий наділяється особливими повноваженнями, що дозволяють йому керувати поведінкою всіх учасників наради, незалежно від їхнього статусу. Наприклад, ведучий має повне право зупинити доповідача, який вичерпав встановлений для доповіді ліміт часу.

4. Ведучий стежить за тим, щоб у заключному розділі «різное » справді обговорювалися лише міні-питання. Якщо, на думку ведучого, у розділі «різне» пропонуються надто масштабні питання, обговорення яких загрожує надовго затягнутися, він має право відхилити розгляд цих питань або перенести їх на іншу нараду.

5. Основні доповідачі обов'язково готуються до наради зараноїї . Правильна організація наради передбачає, що теми та зміст (а головне – обсяг) доповідей мають бути заздалегідь (за кілька днів чи хоча б годин) відомі ведучому. Це дозволить ведучому більш точно вибудувати процедуру наради, скоригувавши у разі потреби порядок доповідей, відпущений на кожну з доповідей час тощо.

6. Час наради, а також час окремих його частин(виступів, обговорень, прийняття рішень та ін.) обов'язково регла-

6.1Ь. Правила проведення нарад

ментується,тобто обмежується у часі. Як тільки в нараді з'являється хоч якась нерегламентована частина або процедура, крізь цю «тимчасову дірку» миттєво проникає «злодій часу», нескінченно затягуючи нараду!

7. Найважливіше завдання провідної наради - відстеження конструктивного тону наради.Спроби некоректних нападок, звинувачень, образ та ін. учасників наради повинні суворо припинятися. Викладення інформації та генерація нових ідей повинні проходити без критики. Дискусія та суперечка мають бути раціональними, аргументованими, націленими на пошук оптимального подолання розбіжностей.

8. Вимагати від доповідачів та всіх учасників наради, що беруть участь в обговоренні, щоб вони використовували будь-які зручні для них та наявні в організації засоби наочності(дошку: фліпчарт, комп'ютерні презентації та ін.).

9. Протоколювати все!Зрозуміло, що сам ведучий наради нічого не протоколює, але він повинен стежити за секретарем-протокалістом, у разі потреби вказуючи на особливо важливі моменти наради (факти, ідеї, думки тощо), які підлягають протоколюванню в обов'язковому порядку.

10. Зрозуміло, що коротше нарада - то краще. Але якщо тривалість наради перевищує 90 хвилин, необхідно робити короткі перервипо 5-15 хвилин приблизно кожні 40-45 хвилин. При цьому перерви мають бути заплановані заздалегідь, а ведучий повинен стежити, щоб, крім регламентованих перерв, учасники наради не відволікалися на жодні сторонні справи.

«J Уважно прочитайте запропоновані правила Які з них ви доповнили б, зробили б більш докладними і точними? Можливо, ви могли б запропонувати ще якісь правила, важливі для ефективного проведення нарад?

Яких із запропонованих правил дотримуються (а яких не дотримуються) під час проведення нарад у вашій організації? Недотримання яких правил, на вашу думку, призводить до найбільших втрат часу?

Розділ 6. Способи підвищення яєчної ефективності

ПЛАНУВАННЯ І ПІДГОТОВКА НАРАД

Нижче пропонується сім порад для організаторів нарад (а також для керівників, за чиєю ініціативою нарада проводиться та бачення яких має втілити організатор):

1. Насамперед необхідно заздалегідь сформулювати тему, мету ізавдання наради, а також конкретний бажаний продукт (результат), який буде отримано в результаті. «Продуктом» наради може бути управлінське рішення, план на певний період діяльності, затверджений звіт, постанова тощо, оформлені письмово відповідно до прийнятих в організації правил документообігу.

2. Визначтеся датою, часом та місцемпроведення наради. З плановими нарадами все просто – зазвичай вони проводяться зпевною періодичністю в ті самі дні тижня, в одне і тож час (наприклад, кожного першого четверга кожного місяця о 16.00). Як правило, співробітники, чия участь у цих нарадах є обов'язковою, заздалегідь включають заплановану нараду до свого робочого розкладу, і тому жодних проблем у її проведенні не виникає.

Дещо складніша ситуація з позаплановими нарадами, коли терміново потрібно зібрати разом необхідну кількість учасників. У даному випадкувизначення найбільш підходящих для забезпечення «кворуму» дати, часу та місця проведення наради стає для організаторів справжнім головним болем. Відразу хотілося б сказати, що ідеальних ситуацій, коли вдається «догодити» всім потенційним учасникам, немає. Тому, як не суворо це звучить, дата, час і місце проведення позапланової наради вибираються, виходячи з їхньої зручності для організаторів (а не учасників). Проведення позапланових нарад також зобов'язує керівника (організатора) більш лояльно ставитися до тих співробітників, які через різні причини не змогли взяти в ньому участь.

3. Вирішіть, який буде оптимальний склад та кількість учасників(див. розділ 6.14): Хто буде активним учасником (доповідачем), а хто є слухачем? Кому слід підготуватися заздалегідь? Хто буде з-поміж співробітників організації, а хто - запрошений з боку? Кого необхідно запросити офіційно заздалегідь (надіслати запрошення)?

6.16. Планування та підготовка нарад

4. Продумайте можливі ролі учасниківі, якщо потрібно, командну роботу. Якщо це необхідно, обговоріть ці ролі з відповідними учасниками. Спільно з керівником обов'язково необхідно обрати (призначити) співробітника на головну роль - провідної наради та заздалегідь повідомити про це.

Можна також додати, що при творчому підході до нарад (особливо другого типу див. розділ 6.14) можливий розподіл між учасниками соціально-психологічних ролей, таких як «генератор ідей», «критик», «ерудит» та ін. подібних рольових позицій сприятиме глибшому та якісному розумінню обговорюваних питань, зробить саму процедуру наради більш живою.

5. Продумайте порядок денний та регламент наради. У якій послідовності відбуваються виступи? Скільки часу витрачається на кожне? і т. п. Обговоріть порядок денний та регламент майбутньої наради із заінтересованими особами, насамперед - з провідним нарадою (див. розділ 6.15).

6. Можливо, для фактичної підготовки наради організатору потрібні додаткові повноваження та ресурси,які він повинен буде отримати від керівника на час підготовки та проведення наради.

7. Організатор повинен заздалегідь підготувати пакет документівдо наради, до якої входять:

1) офіційні запрошення, в яких зазначено тему, час та місце проведення наради;

2) список учасників (з обов'язковою вказівкою організатора, ведучого, секретаря наради);

3) повістка дня, включаючи мету та завдання наради, список доповідей та відкритих питань;

4) якщо необхідно, протоколи минулих нарад;

5) якщо необхідно, допоміжна документація, яка може знадобитися для обговорення та прийняття рішень;

6) якщо необхідно, презентаційні матеріали («роздавання») доповідачів;

7) якщо є в організації, то стандартні бланки для ведення протоколу наради.

з%Дотримання яких із перелічених правил організації нарад Здає, на вашу думку, найбільшу економію часу під час проведення наради?

Яких із перелічених правил дотримуються (а яких не дотримуються) у вашій організації? Чи існують у вашій організації власні правила (традиції) організації нарад? Які із цих правил прискорюють, а які гальмують проведення нарад?

Що, на вашу думку, необхідно змінити насамперед, щоб наради у вашій організації «з'їдали» менше часу? Сформулюйте свою пропозицію як правила.

НАРАДА ДЛЯ КЕРІВНИКА

Проведення нарад є для керівника складним управлінським завданням, хоча б тому, що йому доводиться брати на себе одночасне виконання одразу кількох ролей та функцій. Наприклад, до проведення наради керівник постає як його ініціатор та організатор; під час самої наради часто поєднує ролі учасника та ведучого; після наради виконує не лише свої управлінські функції (планування, оперативне керівництво та контроль за виконанням прийнятих на нараді рішень тощо), але найчастіше й «психотерапевтичні» функції, займаючись вирішенням протиріч та конфліктів, які можуть виникнути на нараді.

Нижче наведено список контрольних питань, які допоможуть керівнику оцінити та підвищити рівень ефективності своїх управлінських навичок, пов'язаних з різними етапами проведення нарад.

До наради

1. Чи потрібна нарада взагалі? Будь-яка нарада - марнування часу та привід для конфліктів. Можливо, є можливість ефективно вирішити питання без проведення наради?

2. Які внутрішні («політичні») та зовнішні (виробничі) цілі наради? На чому наголошувати? Грубо кажучи, чи буде нарада цілком і повністю присвячена вирішенню об'єктивних проблем, пов'язаних з роботою, чи важливим є також психологічний аспект наради (вироблення єдиної думки, створення мотивації, піднесення бойового духу" і т.п.)?

3. Чи достатньо часу та інших ресурсів для підготовки наради та якісної роботи на самій нараді? Хто буде не-

6,17. Нарада для керівника

посереднім організатором? Як має бути організована нарада, щоб її проведення було найефективнішим?

4. Чи відомі основні учасники наради та «ключові фігури»? Чи достатньо чітко визначено роль учасників? Чи потрібна додаткова «репетиція» (можливо, керівнику необхідно зустрітися з будь-ким із учасників майбутньої наради для узгодження позицій, думок, підходів тощо)?

5. Якщо є різні підходи до вирішення проблеми, то наскільки сильні мої позиції? Які «слабкі місця» та можливі заперечення? Від кого можуть виходити? Хто у моїй «групі підтримки»?

Під час наради

1. Вмійте слухати. Керівник - це людина, яка звикла говорити (наказувати, інструктувати, віддавати розпорядження тощо). Нарада - це одна з небагатьох ситуацій, де можуть мусили говорити співробітники. Дайте можливість прозвучати кожній конструктивній думці. Особливо цікаві ідеїпідтримуйте: ставте уточнюючі питання, просіть пояснити докладніше тощо.

2. Припиняйте будь-яку неконструктивну поведінку: особисті нападки, туманну критику, спроби порушити регламент, відволікання уваги та ін. Це завдання зазвичай виконується провідним (див. розділ 6.15, п. 7), але в деяких випадках йому може просто не вистачати авторитету та повноважень тому роль «контролера конструктивності спілкування» може і повинен брати на себе керівник.

3. Вмійте узагальнювати сказане іншими та виділяти цінні факти, думки, ідеї та пропозиції. Записуйте «для себе» найцінніші та найцікавіші ідеї, висловлені співробітниками.

4. Слідкуйте за просуванням до результату. Якщо нарада йде «мажорно», то ухвалюйте управлінські рішення відразу, паралельно обговорюваним питанням. Якщо ж багато суперечностей і назріває конфлікт, відкладіть ухвалення рішення на кінець наради і для його ухвалення використовуйте особливі процедури (наприклад, таємне голосування).

5. Будьте уважними та гнучкими. Якщо нарада піде не за планом, але буде досить продуктивною – «не плюйте проти вітру», не намагайтеся нічого змінити! Якщо під час наради доведеться вибирати між регламентом та ефективністю, завжди зробіть вибір на користь ефективності.

Розділ 6. Способи підвищення особистої ефективності

6. « Останнє слово» має бути за вами. Наприкінці наради обов'язково підсумуйте: яких цілей (завдань) досягнуто, який результат отримано, які рішення прийнято, які цікаві ідеї висловлені, хто з учасників працював особливо добре (продуктивно, конструктивно тощо).

Після наради

1. Проконтролюйте, щоб усі зацікавлені учасники наради, а також співробітники, для яких це необхідно відповідно до посадових обов'язків, ознайомились із протоколом наради.

2. Проконтролюйте, як розпочалося виконання прийнятих рішень. Можливо, необхідне уточнення деталей та більш точне оперативне планування.

3. Забезпечте необхідні ресурси та досягайте перших результатів. Оповідайте (на наступних нарадах) учасників наради про одержані результати (тобто про виконання прийнятих на нараді рішень).

4. Обов'язково зустрініться з «ображеними», чия думка не була вислухана чи врахована на нараді, та проведіть індивідуальне обговорення їхнього бачення проблеми. Якщо докази цих співробітників здадуться вам важливими, можливо, має сенс запланувати докладний розглядїх позиції на наступній нараді.

Q Які із запропонованих правил, на вашу думку, найбільше сприяють економії часу керівника під час проведення нарад? Які з цих правил, на вашу думку, є ризикованими і можуть, навпаки, легко перетворитися на «злодіїв часу»?

Запропонуйте власні правила (3-4) проведення нарад для керівників, які б дозволили йому мінімізувати витрати часу та сил на цей захід?

БІОРИТМИ ЛЮДИНИ

Одним з найважливіших напряміввдосконалення «малої ефективності» (див. розділ 6.1) є облік ритмічних закономірностей життєдіяльності людини, які традиційно називають

6.18. Біоритми людини

біоритмами. Передбачається, що знання індивідуальних біоритмів дає можливість більш точного та «людського» проектування персональної системи керування часом. Система ТМ, у якій цілепокладання здійснено «з поправкою» на біоритми, більш реалістична та ефективна.

Примітка. Насправді назва «біоритми» є не зовсім коректною (використання терміна «біоритми» припустимо лише в контексті відповідних біологічних наук - фізіології, медицини, хронобіології та ін.), оскільки людина є складною істотою, життєдіяльність якої підпорядкована (і виражається через) цілому «ансамблю» ритмів - фізичних, біологічних, соціальних, психологічних та інших. Проте, ніж порушувати сформовану традицію використання терміна, у цій книзі стосовно будь-яким ритмам життєдіяльності людини використовується слово «біоритм».

Чому розділ, присвячений біоритмам, віднесений до глави про «малу ефективність»? Справа в тому, що, незважаючи на те, що науковому вивченню біоритмів виповниться ось уже двісті років, проблема ця ще мало вивчена, і питань тут більше, ніж відповідей. Література, присвячена вивченню біоритмів, сповнена суперечливих (і навіть взаємовиключних) даних.

На моє глибоке переконання, дані серйозних наукових досліджень, що спираються на великі статистичні узагальнення, мають малу цінність на вирішення прикладних ТМ-задач. Справа в тому, що практично всі біоритми конкретної людини, загалом збігаючись із закономірностями, виведеними вченими, зокрема завжди мають багато суттєвих відхилень (індивідуальних особливостей), що відрізняють їх від норми. Саме тому знання наукових викладок про те, «які бувають біоритми і якими вони мають бути у більшості людей», не позбавляє людину ретельного вивчення власних біоритмів (що, до речі, цілком під силу будь-якій спостережливій людині). Найпростішим, але дуже ефективним способом обчислення своїх персональних біоритмів є якісний хронометраж (див. Розділ 3.14).

Залежно від тривалості одного ритмічного періоду (циклу), можна виділити понад два десятки біоритмів людини. Найдрібніші з них тривають частки секунди (наприклад, пов'язані з клітинним обміном речовин), а тривалі збігаються за тривалістю з життям людини (наприклад, життєвий цикл людини в цілому, від моменту зачаття до смерті). Одна частина цих біоритмів вивчена досить добре і носить цілком об'єктивний характер, статус інших визначено менш чітко та з приводу

Розділ 6. Способи підвищення особистої ефективності

реальності їхнього існування досі тривають серйозні суперечки.

Наприклад, до таких «сумнівних» біоритмів можна віднести місячні біоритми, пов'язані з часом дуже популярною «теорією трьох ритмів»: фізичного (тривалістю 23 дні, зміна знака кожні 11,5 днів), емоційного (26 днів, зміна знака кожні 13 днів) ) та інтелектуального (33 дні, зміна знака кожні 16,5 днів). Вважається, що можна розрахувати ці місячні біоритми з моменту народження людини, що дає можливість прогнозувати, наприклад, «особливо небезпечні дні» (коли збігаються негативні точки двох ритмів, що відбувається 6 разів на рік) і обчислити наступний раз на рік «фатальний день» »(Коли збігаються негативні точки всіх трьох ритмів).

Автор цієї книги на зорі свого захоплення ТМ протягом кількох років розраховував (за опублікованим, здається, в журналі «Наука і життя» алгоритмом) ці біоритми і свято вірив у існування «страшних» і «щасливих» днів. Але через якийсь час (через кілька років, вже на новому витку інтересу до ТМ) мене відвідала «крамольна» ідея – а чи не провести мені експеримент «від неприємного»? Я узагальнив дані мого якісного хронометражу майже за два роки, графічно відобразивши мій фізичний, емоційний та інтелектуальний стан, після чого заднім числом розрахував (вже на комп'ютері) три місячні біоритми за той же період часу. Одразу можу сказати, що на мене чекало жорстоке розчарування - «теорія трьох ритмів» особисто для мене виявилася непрацюючою. Але цілком припускаю, що для когось іншого використання даної моделі виявиться цілком адекватним засобом для розуміння змін своєї поведінки та стану протягом місяця.

У цьому розділі ми торкнемося лише деяких біоритмів, знання яких, на мій погляд, найважливіше при проектуванні та впровадженні в життя персональної системи ТМ.

1. Добові біоритми людини

Добовий (або циркадіанний) біоритм людини пов'язаний насамперед із ритмом сну – неспання, відповідно до якого «налаштовано» функціонування багатьох фізіологічних процесів в організмі. У нормі неспання пов'язане з активними витратами енергії та прив'язане до світлого (денного) часу доби;

6.18. Біоритми людини

сон пов'язаний із відпочинком, відновленням енергії та «прив'язаний» до темного (нічного) часу доби.

Існують численні біологічні та медичні дослідження, які переконливо доводять, що будь-яке відхилення (де-синхроноз) від цього запрограмованого природою «графіка» (вночі - сон, вдень - неспання) небажане, оскільки викликає стрес, а в подальшому провокує виникнення та розвиток цілого «букету» »захворювань.

При цьому саме співвідношення сну та неспання є індивідуальним: середня тривалість нормального сну за різними даними становить від 7 до 9 годин. Але в той же час існують люди, для яких достатнім (без шкідливих наслідківдля здоров'я) є час сну від 2 до 4 годин на добу. Є люди, для яких необхідний час сну становить 10-12 годин на добу, і це не можна вважати патологією (у немовлят і людей похилого віку нормальний час сну ще більше). Для повноцінного відновлення витраченої задня енергії людина повинна не просто виконувати свою норму сну - сон повинен бути «якісним» (у звичний проміжок часу, у комфортних фізіологічних умовах, без перерв тощо).

На ТМ-тренінгах учасники часто запитують: «А чи можна скоротити час сну, щоб більше залишалося часу для досягнення головних цілей?» Я завжди відповідаю на це запитання так: "І можна, і не можна". Для початку за допомогою хронометражу необхідно точно встановити свою норму сну, причому норма сну - це завжди інтервал часу, що має варіативність (наприклад, моя норма сну, коли я висипаюся на всі 100%, варіює від 8 до 10 годин). Це означає, що при досить комфортному співвідношенні денних праці та відпочинку, я можу без шкідливих наслідків «стиснути» свій сон до 8 годин (максимум – до 7 або 7,5 годин; це сильно залежить від стану організму). Якщо ви спробуєте ще більше "стиснути" час сну, протягом тривалого часу скорочуючи мінімальне значення нормального для вас часу сну, - готуйтеся кусталості та хвороб! Мало того, якщо протягом дня ви зіткнетеся з надмірними навантаженнями (нестачею відпочинку), то, швидше за все, організм вимагатиме збільшення часу сну, і мінімально допустимих годин сну вже не вистачатиме.

Крім очевидного ритму «сон - неспання», протягом доби можна виділити ще ряд біоритмів, один з яких пов'язаний із добовими коливаннями рівня енергії (працездатності) людини. Приклад графіка, що відображає такий добовий енергетичний ритм, наводиться нижче:

Розділ 6. Способипідвищення особистої ефективності

Слід зазначити, що серед багатьох досліджень добового енергетичного ритму, проведених різними фахівцями (лікарями, фізіологами, гігієністами, валеологами, фахівцями в галузі психології праці та ін.) у різних сферах людської життєдіяльностінемає єдиної точки зору на даний біоритм. Найчастіше результатом цих досліджень є побудова двопікової моделі (графіка), згідно з якою протягом доби у людини спостерігається два енергетичних підйому (періоду найвищої працездатності). Перший (і найбільш виражений) припадає на період з 9 до 11 години, другий (менш виражений) - на період з 17 до 19 години. Однак слід зазначити, що, поряд з двопіковими моделями, існують засновані на цілком серйозних дослідженнях трипикові та чотирипікові (і далі; аж до виділення ультратрадіанних ритмів працездатності тривалістю менше години). Крім того, навіть щодо нібито традиційно виділяється «головного» піку працездатності (у першу половину дня) також існують розбіжності: точний часпіку працездатності у різних дослідників «дрейфує» від 9.00 до 12.30. Час нічного мінімуму працездатності також варіює у широкому діапазоні з 1 години ночі до 4 годин.

Також більшість моделей енергетичного ритму є усередненими і не враховують індивідуальну специфіку внутрішнього часу особистості. Я веду про такі хронотипи, як «сови» і «жайворонки» (до них іноді додають «голубів»). Я, наприклад, є яскраво вираженою «совою», для якої звичний час відходу до сну – близько другої години ночі. Відповідно, нормальний час пробудження – близько 10-11 години дня. А тепер розгадайте нескладну загадку: чи пік моєї працездатності припадатиме на проміжок з 9 до 11 години ранку? За результатами самоспостережень та завдяки проведенню хронометражу я зміг побудувати власну індивідуальну модель добового енергетичного ритму.

6.18. Біоритми людини

Можу сказати, що вона також вийшла двопіковою, але в іншому подібність із наведеним вище стандартним графіком відсутня (наприклад, найбільш виражений «головний» пік працездатності є другим, а не першим, як у традиційній моделі, і припадає на вечірній час). Тим не менш, точне знання власного енергетичного ритму дозволяє мені ефективно здійснювати щоденне оперативне планування (див. розділ 4.17), виділяючи час кращої працездатності для вирішення найважливіших завдань.

2. Тижневі біоритми людини

Тижневий (або циркасептидіанний) ритм за своїм походженням є зовнішнім соціальним, пов'язаним із історично сформованим «робочим тижнем». Проте за багато років навчання та роботи людини формуються явно виражені внутрішні біологічні та психологічні тижневі ритми. Першими тижневі ритми виявили лікарі та фізіологи. Наприклад, протягом тижня відбувається поступове зростання артеріального тиску, при цьому найнижче його значення спостерігається в неділю, а найвище - у п'ятницю, другу половину дня.

Досить швидко виявили тижневий енергетичний ритм, що характеризує динаміку працездатності протягом тижня. У найзагальнішому вигляді графік зміни працездатності протягом робочого тижнявиглядає наступним чином:

Початок тижня пов'язаний із періодом впрацьовуваності, коли рівень працездатності після вихідних днів є ще досить низьким. У нормі (якщо протягом вихідних днів людина добре відпочив) «вхід» у роботу займає не більше 0,5-1 дня (тобто тільки понеділок або навіть його частина). Якщо людина не мала можливості добре відпочити у вихідні, то період впрацьовування може розтягнутися до середовища.

Розділ 6. Способи підвищення особистої ефективності

Експериментально доведено, що початок тижневого біоритму (стадія «входу») пов'язаний зі зниженим рівнем функціонування психіки: розумові процеси дещо загальмовані, погане зосередження уваги, час реакції сповільнений тощо. Існує і численна статистика, згідно з якою пік нещасних випадків на виробництві дорожньо-транспортних пригод також посідає понеділок.

Таким чином, Народна мудрістьправа: понеділок справді «день важкий». При складанні плану на тиждень (зокрема плану на понеділок) не можна планувати вирішення складних і відповідальних завдань у понеділок хоча б до обіду. На жаль, це правило рідко дотримується в багатьох організаціях, де ранок понеділка часто приділяється для проведення планерки або наради. Певна логіка в цьому є (починати тиждень із постановки завдань на тиждень), але сама нарада, швидше за все, буде неефективною, забере в учасників надто багато часу та сил.

У тижневому біоритмі пік (оптимально високий рівень) працездатності у нормі триває з вівторка по четвер включно. Спад працездатності («вихід») зазвичай починається у п'ятницю (найчастіше у другу половину дня) і розтягується на всі вихідні дні, досягаючи енергетичного мінімуму у суботу ввечері – неділю вдень. Погіршення психічного функціонування під час спаду працездатності (у п'ятницю) зазвичай ніколи не буває сильнішим, ніж на початку тижня (у понеділок). Вважається, що основна причина спаду працездатності наприкінці тижня - втома, що накопичилася протягом тижня. Ефект зниження працездатності залежить від досвідченості співробітника, і, як правило, у досвідченіших і компетентних працівників, які мають досить великий стаж роботи, він виражений слабше.

З точки зору ефективного оперативного ТМ-планування, на кінець тижня необхідно планувати невеликі завдання, які можуть бути успішно завершені, а також доробляти «незавершенку», що накопичилася за цей (або попередні) тиждень.

3. Періоди життя (життєві цикли)

Найбільшими ритмами людського життяє багаторічні періоди життєвого циклу і пов'язані з ними нормативні життєві (вікові) кризи, які трапляються приблизно раз по всі роки (момент народження, 6-7 років, 13-14 років, 22-25 років, 33-35 років

6.18. Біоритми людини

або "криза середнього віку", 43-45 років і т. д.). Виділення таких багаторічних періодів, на «переломі» яких із особистістю відбуваються значні психологічні зміни, – завдання вікової психології, а також психології особистості. Слід зазначити, що опис періодів життя та життєвих криз є надто масштабним завданням і не розглядатиметься в рамках цієї книги (усім, хто хоче дізнатися більше про вікові кризи, можна рекомендувати книгу Г. Шихи «Вікові кризи. Щаблі особистісного зростання». СПб., 2005).

Слід зазначити, що багаторічні ритми життєвого циклу та вікові кризи тісно переплітаються з етапами кар'єрного росту(Див. розділ 1.10). Отже, ритми життєвого циклу обов'язково повинні враховуватися при стратегічному плануванні основних досягнень свого життя. При цілепокладанні у намічувані терміни досягнення цілей обов'язково має вноситися поправка, яка враховує, наприклад, можливість деструктивного впливу наші плани із боку кризи; або, навпаки, на періоди стабільності, що існують між кризами, мають плануватися наймасштабніші досягнення.

Втім, подібне довгострокове планування є (через свою низьку точність) вкрай невдячним заняттям. Проблема полягає, з одного боку, у тому, що кризи ніколи не наступають «точно за розкладом», а з іншого боку, не завжди можна передбачати ступінь «трудності» кризи та характер власної поведінкиу кризі. Суб'єктивне переживання кризи може бути вкрай важким і руйнівним - і тоді «летять до дідька» всі наші чудово складені стратегічні плани. Але іноді криза стає відправною точкою для радикальних змін у способі життя людини, спонукає її на вчинення масштабних та дивовижних вчинків – і тоді «перевиконання» намічених раніше планів межує з дивом! Буває й так, що криза проходить непоміченою: ми до неї готуємося, хвилюємося, вносимо поправки до планів, а час іде – і суб'єктивно нічого не відбувається. Життя як текло розміреним потоком, так і продовжує.

Якщо при цілепокладанні та проектуванні системи планів (див. розділ 4.16) ви зуміли передбачити та «запланувати» кризи – ви врахували цей «біоритм» (багаторічні періоди життєвого циклу) у контексті вдосконалення «великої ефективності» (див. розділ 6.1). Якщо вам вдалося використати енергію, що вивільняється кризою, для більш швидкого вирішення поставлених завдань - це «мала еф-

Розділ 6. Способи підвищення особистої ефективності

ефективність». Але «осідлати» енергію життєвих криз можна також у контексті «великої ефективності». Для цього необхідно використовувати кризу як стартову точку для серйозних особистісних змін, наприклад, для того, щоб стати лідером (див. розділ 6.3).

Нижче наведено графіки, що відображають динаміку нещасних випадків, травм та аварій (з вини працівника) на виробництві протягом доби (за Д. Нойгером). Подано два графіки: для людей, які працюють у першу зміну (з 5.00 до 13.00, перерва з 9.00 до 10.00), та для людей, які працюють у другу зміну (з 13.00 до 21.00, перерва з 17.00 до 18.00).

З опорою на наведену в розділі інформацію, присвячену добовому біоритму, проаналізуйте та прокоментуйте наведені графіки.

6.19. Персональні правила «хорошого» робочого дня

Практика свідчить, що успіх чи невдача будь-якої наради багато в чому залежить від відповідної підготовки до неї. Тому прийнято виділяти підготовчу фазу, фазу безпосереднього спілкування та фазу підбиття підсумків спілкування. Морозов О.В. Ділова психологія. Курс лекцій; Підручник для вищих та середніх навчальних закладів. СПб.: Видавництво Союз, 2000. – 576 с.

Нарада - це складна технологічна управлінська операція, яка потребує ретельної підготовки. p align="justify"> Робота з підготовки до наради починається з визначення його мети. Потім намічається порядок денний, визначається склад учасників, день, час та місце проведення.

Наради краще проводити у певні дні тижня, що дозволяє працівникам ефективно, заздалегідь планувати свій час та не порушувати робочого режиму та ритму їхньої діяльності. Краще якщо збори призначаються на незвичний час, наприклад, на 9:45 або 10:45, швидше за все, люди не запізнюватимуться. З ранку найкраще проводити оперативні наради, націлюючи людей першочергові завдання Персональний менеджмент: Підручник/C.Д. Резник та інших. - 2-ге вид., перераб. та дод. – М.: ІНФРА-М, 2004. – 622 с.

Велике значення має правильний вибір учасників наради. Запрошувати на нараду слід мінімальна кількість людей – лише тих, без кого вона виявиться неефективною. Чим більше людей запрошено на збори, тим кращої організації та контролю вони потребують.

При визначенні складу запрошених на нараду слід враховувати такі фактори:

1. Обговорювані питання та рішення, які необхідно ухвалити;

2. інформацію, яку необхідно отримати під час наради;

3. Інформацію, яку необхідно надати запрошеним;

4. Потенційну роль кожного запрошеного в обговоренні порушених питань.

Результат зборів великою мірою залежить від компетентності учасників. Приймати рішення про склад учасників наради слід керуватися цілями зустрічі, професійними інтересами, особистими характеристиками співробітників. На думку деяких фахівців, кількість учасників наради, при якій досягається найбільша результативність у розгляді порядку денного, не повинна перевищувати 7-10 осіб Опалєв О.В. Вміння поводитися з людьми ... Етикет ділової людини. -М.: Культура та спорт, ЮНИТИ, 1996. – 318 с. .

Учасників наради слід повідомити про нараду та її порядок денний заздалегідь, щоб вони встигли підготуватися до неї. На порядку денному повинні бути зазначені: тема наради, її мета, перелік питань, що обговорюються, час початку та закінчення наради, місце проведення, прізвища доповідачів, відповідальних за проведення осіб, час, відведений на кожне питання. Практика показує, що до порядку денного доцільно включати одне-два головні питання та кілька дрібних, які можна вирішити швидко. При складанні порядку денного необхідно враховувати дві закономірності:

1. Початок наради зазвичай буває жвавішим, ніж його кінець. Тому, якщо питання вимагає інтенсивного мислення та творчого підходу, то його корисніше поставити одним із перших. У той же час, якщо якийсь пункт викликає найбільші? інтерес і занепокоєння учасників, то, можливо, краще трохи притримати його і насамперед вирішити інші питання;

2. Деякі питання об'єднують учасників у єдині? фронт, тоді як інші поділяють. Виходячи з позиції організаційної? ефективності, питання, що призводять до розбіжностей та протистояння, корисніше включати на початок повістки, а завершувати нараду питаннями, що об'єднують Євтохін О.В. Психологія управління персоналом: теорія та практика. – СПб.: Мова, 2010. – 319 с.

Основним доповідачем, зазвичай, на нараді є керівник. Успіх наради багато в чому залежить від підготовки основного повідомлення. Робота над доповіддю складається з кількох етапів. У першу чергу розробляються цілі та завдання доповіді. Бурганова Л.А. Теорія управління. Навчальний посібник. – М.: ІНФРА-М, 2009. – 153 с.

Загальна тривалість наради має перевищувати двох годин. Його доцільніше проводити в кінці робочого дня або в другій половині, щоб не збивати людей з робочого ритму, далі - робота над самою доповіддю. Потім слідує робота над формою мови, над її мовою, стилем, підбором цитат, прикладів, цифр і т.д. Насамкінець слід попрацювати над технікою мови.

Слід врахувати, що важливим чинником, що впливає результативність наради, є вибір приміщення його проведення. Підбирати приміщення слід, виходячи з кількості учасників зустрічі. Воно повинно мати прийнятну звукоізоляцію та температуру повітря, гарну вентиляцію та зручні меблі.

Також на нараді слід правильно розмістити всіх запрошених, подбати про те, щоб ніхто не турбував учасників під час проведення наради. Розміщуючи запрошених, необхідно враховувати два дуже важливі фактори:

1. Присутні мають бачити одне одного;

2. Ведучий повинен знаходитися в такому місці, яке дозволяє налагодити зоровий контакт із кожним із присутніх.

Найкращий варіант для розміщення – круглий стіл. Слід передбачити, щоб на столі стояла вода та склянки, які рекомендується ставити на піднос чи серветку так, щоб кожен учасник зустрічі міг дістатись до них, не потривоживши сусіда. Існує безліч описів? того, як людям слід розсідати на нараді і як це впливає на поведінку та взаємини всередині групи. У цьому питанні не все однозначно, але можна визнати таке: а) якщо учасники сидять через стіл один до одного, це стимулює опозицію, конфлікти та незгоду; б) як правило, близькість до голови свідчить про його повагу та прихильність. Це добре видно, коли той сидить на чолі довгого вузького столу. Чим більша відстань від голови, тим нижчий ранг. Голові слід розуміти, кого посадити навпроти себе на «опозиційні» місця, а кого поряд, на «дружні» місця. Вступити в конфронтацію чи в жаркі? суперечка із сусідом важче Євтихов О.В. Психологія управління персоналом: теорія та практика. – СПб.: Мова, 2010. – 319 с.

Рекомендується перед кожним учасником наради класти папку з відповідною документацією та проектом рішення. Порядок проведення нарад залежить від характеру питань, що розглядаються на них, мети, завдань та багатьох інших факторів. Але в більшості випадків, сценарій наради включає певні теми, постановку питань, їх обговорення і пошук прийнятного рішення.

Перед засіданням необхідно розпланувати обговорення кожного питання щодо часу. Це економить час і дозволяє довго не затримуватися на обговоренні одного питання.

Починати нараду краще з позитивної установки та чітко позначаючи тимчасові рамки, це допоможе людям сконцентруватися на питаннях, винесених до порядку денного. Під час наради робити перерви. Наприкінці наради необхідно підбити підсумки.

Кожну нараду слід розпочинати з вітання. Якщо на засіданні є нові особи, то вони повинні по черзі представитися, називаючи ім'я та посаду. І лише після цього можна розпочинати обговорення питань, винесених на порядок денний.

Економія часу – це основний чинник успішного проведення зборів. Із самого початку необхідно контролювати регламент, щоб уникнути марнування часу. Для цього слід дотримуватись кількох правил:

1. Починати засідання вчасно, навіть якщо прийшли не всі запрошені;

2. нагадати присутнім про «вартість» засідання;

3. Розмістити годинник так, щоб ви могли добре бачити циферблат.

4. Робити перерви, якщо збори продовжуються довго;

5. Давати присутнім час для обмірковування тих чи інших питань;

6. Закінчувати засідання вчасно або навіть раніше, якщо вдалося обговорити всі питання до закінчення запланованого часу.

Необхідно, щоб кожен присутній усвідомив важливість зборів. Це дозволить не шкодувати про витрачений дарма час. Всі учасники повинні знати, що на обговорення порушених питань витрачається стільки часу, скільки потрібно.

З самого початку зборів ведучий має спрямовувати дискусію у потрібне русло. Для цього випливає:

1. Дотримуватися порядку денного;

2. Сприяти вирішенню питань.

Щоб прийняті рішення було підтримано всіма учасниками, потрібно використовувати кілька перевірених прийомів:

1. Зіставити всі «за» і «проти». Підбиваючи підсумки, необхідно вказати питання, за якими згода була досягнута, а потім зупинитися на спірних моментах.

2. Задавати питання, що уточнюють.

3. Підбивати підсумки обговорення кожного питання.

4. Переконуватись у досягненні консенсусу. Переходити до обговорення наступного питання можна лише впевнившись у одностайній підтримці прийнятого рішення.

Така тактика допомагає підтримувати активну участь присутніх в обговоренні питань та підштовхнути їх до загального рішення.

Ключовим моментом наради є підбиття підсумків.

Наради проходять оперативно та конструктивно, коли учасники не просто поінформовані про правила поведінки, але дотримуються їх.

Правила поведінки на нараді для керівника:

1. Розпочати та завершити нараду у точно призначений час;

2. Повідомити про регламент;

3. Погодити правила роботи, уточнити порядок денний;

4. Призначити відповідального за регламент та протокол;

5. Регулювати діяльність і спрямованість виступів;

6. Дотримуватись коректності дискусії;

7. Використовувати різноманітні прийоми для активізації уваги учасників наради;

8. Підбиваючи підсумки, узагальнювати все сказане, сформулювати висновки, визначити завдання майбутнє;

9. Наприкінці оптимізувати ситуацію, налаштувати персонал ефективну работу.

Правила поведінки на нараді для учасників:

1. Не слід боятися взяти на себе відповідальність за те, що ви кажете;

3. У висловлюваннях бути коректним, чітким, конкретним;

4. Залишатися природним;

5. Висловлювати свою позицію.

Після наради необхідно направити зусилля виконання прийнятих рішень: проаналізувати хід і результати; уважно переглянути протокол результатів; створити умови для реалізації намічених заходів.

У заключній частині наради керівник повинен чітко сформулювати прийняті під час колективного обговорення рішення, назвати відповідальних виконавців та встановити терміни виконання, щоб упевнитися у досягненні всіма учасниками загальної домовленості.

У ході наради керівник має донести до підлеглих корисну інформаціюта поставити перед ними ясні завдання. Якщо все зроблено правильно, ефективність праці підвищиться, інакше слід переглянути порядок проведення нарад.

Чи часто ви проводите наради? А чи часто ваші співробітники отримують від них щось корисне? Чи розуміють цілі та завдання, які ви їм поставили?

Чи підвищується ефективність їхньої праці після планерок? Чи отримуєте ви адекватний зворотний зв'язок? Якщо хоча б на одне запитання ви відповіли «ні», то вам потрібно навчитися проводити ефективні нарадиі планерки, щоб втрачати на них мінімум часу та отримувати максимум користі.

Ефективна нарада

За допомогою нарад підтримується зв'язок між різними відділами та всередині самих відділів, втілюються прийняті рішення та підвищується мотивація до виконання роботи в окремих співробітників. Але тільки ефективна нарада здатна вирішити ці проблеми, тому перевірте себе, чи ваші збори відповідають наступним критеріям:

1. Відповідність формату. Є кілька типів зборів: нарада, планерка та оперативка. Кожне з цих зборів має цілі і відповідно триває різний час. Оперативка покликана вирішити проблему, що виникла щойно.

Триває зазвичай 5-10 хвилин, на неї збираються люди, які безпосередньо пов'язані з проблемою. Планер зазвичай проводиться щодня з ранку і триває 25-30 хвилин. За цей час керівнику необхідно поставити завдання на день, отримати зворотний зв'язок за результатами попереднього дня та скоригувати плани у разі потреби.

Нарада має на меті знайти вирішення глобальної проблеми, сформувати нову пропозицію для свого ринку, розробити нову програму мотивації тощо.

Часто наради діляться на два етапи – перший проводиться увечері, на ньому ставляться цілі наради, описуються проблеми, які обговорюватимуться. Вранці починається другий етап, який може тривати до двох годин. Повноцінна нарада – це креатив у чистому вигляді.

2. Конкретизація завдань. Кожні збори повинні мати чітко прописані завдання, які оголошуються учасникам заздалегідь. Відступ від порядку денного вкрай небажаний.

3. Жорсткий регламент. Збори повинні мати час початку і кінця, незалежно від того, чи всі запрошені з'явилися на нього. Встановіть чіткі часові межі, наприклад, закінчити обговорення пункту 1 порядку денного через 25 хвилин.

Для кожного виступаючого відводьте певний час – 5 хвилин достатньо, це привчить людей говорити насправді. Якщо чуєте сторонні розмови або відступ від теми, припиняйте ці спроби, бережіть свій час.

4. Оптимальний склад. На нараді мають бути присутні люди, яких вона стосується. Просто так, посидіти та послухати, нікого не запрошуйте. Нехай кожен займається своєю справою.

5. Слово – кожному. Кожен учасник зборів повинен мати можливість висловити свою думку щодо того чи іншого питання. Не втручайтеся і, тим більше, не переривайте промову співробітника, навіть якщо вона йде врозріз з вашим поглядом. Вам же потрібний адекватний зворотний зв'язок?

6. Ведення протоколу. Порядок денний – не єдиний обов'язковий документ наради. Протокол, у якому записані всі основні моменти, котрі виступали співробітники в порядку черговості, їхня думка з того чи іншого питання, а головне результати зборів – дуже корисний папір.

Обов'язково зробіть розсилку учасників зустрічі, щоб вони завжди мали її під рукою для уточнення будь-яких моментів. Так буде зручніше контролювати виконання поставлених завдань та аналізувати отримані результати. Саме схема «завдання – результати – контроль – завдання» дозволяє зробити наради найбільш слушними та короткими.

7. Плановість зборів. Кожен співробітник повинен знати, коли його вкотре запросять до переговорної кімнати. Несподіваність - поганий помічник в організації зборів, учасники не встигають підготуватися або зовсім не приходять через відсутність в офісі.

Якщо якась проблема виникла раптово, і ви вирішили скликати оперативну пам'ять для її вирішення, приготуйтеся до відповідей «не знаю», «треба перевірити» і «я вам пізніше надам звіт».

Як підготувати та провести ефективну нараду?

Щоб провести ефективну нараду, до неї потрібно спочатку підготуватись. Перед початком зборів керівник повинен прояснити собі такі вопросы:

• які цілі переслідує та які завдання вирішує нарада.
• який формат зустрічі, які ролі в учасників наради. Ролі співробітників розподіляються заздалегідь: обов'язково має бути голова та секретар. Також визначте точний час початку та закінчення зустрічі.
• яка структура наради. Типова структура виглядає так:
• привітання;
• оголошення цілей зборів, поставлених завдань, формату проведення;
• обговорення та аналіз існуючих проблем;
• отримання зворотний зв'язок від виконавців;
• аналіз результатів та постановка завдань на найближчий час;
• підбиття підсумків.
• який регламент зустрічі. Визначте точний час для опрацювання кожного пункту порядку денного, виділіть час для перерви, якщо нарада передбачає тривалий час проведення.
• які документи знадобляться. Підготуйте всю необхідну інформацію, яка буде цікавою для учасників, зробіть розсилку матеріалів, щоб їх вивчили заздалегідь.
• чи потрібна нарада. Перед розсилкою запрошень на зустріч перевірте, чи так вона необхідна.

Дайте відповідь собі на такі питання:

• Завдання, які ви ставите, необхідно вирішувати сьогодні?
• Що мають винести з наради його учасники?
• Як має змінитися їхня робота після зустрічі?
• Чи вся необхідна інформація зібрана? Чи не отримаєте ви відповіді «не знаю» на якесь запитання?
• Чи можна вирішити проблему іншим шляхом, не проводячи наради?

Пам'ятайте про простих правилахпроведення ефективних нарад, тримайте увагу аудиторії на головної мети, надайте обговоренню позитивний чи нейтральний тон і заохочуйте висловлювати свою думку.

Тоді ви отримаєте підвищення ефективності роботи ваших співробітників і водночас знизите кількість часу, витраченого впусту.