Певний порядок, що регулює проведення наради. Правила проведення нарад

Книга призначена тим, хто хоче керувати краще, але надто зайнятий, щоб навчатися.

Основна мета проведення будь-якої наради чи зборів – прийняття спільного рішення після колективного обміну інформацією, тобто досягнення певного результату. На жаль, багато людей, які відвідали не одне зібрання, вважають ці заходи марними та безрезультатними. Справді, проведення зборів, продуктивних та ефективних, вдається не кожному менеджеру. Щоб уникнути типових проблем, що виникають під час наради, необхідно підготуватися до проведення заздалегідь. Навіть якщо вам раніше не доводилося проводити збори, підготувавшись належним чином, ви зможете керувати учасниками дискусії так, щоб досягти необхідних результатів.

Прості та ефективні методи, викладені у цій книзі, допоможуть правильно підготувати та провести будь-яку нараду чи збори, щоб отримати необхідні результати.

Причини неефективності нарад та зборів.

Хоча збори – це невід'ємна частина сучасного життя, багато хто продовжує сприймати їх як марну трату часу. Такою є думка людей, які відвідували погано організовані заходи. Напевно, ви й самі часом говорили щось подібне.

«З таким успіхом я міг би і не приходити на цю зустріч». (Якщо вам не надали можливості взяти участь в обговоренні).

«Мені не було чого тут робити». (Якщо вашу думку не врахували після ухвалення рішення.).

"Усі мої пропозиції розкритикували". (Якщо у вас не було можливості добре викласти свою точку зору.).

«Навіщо було потрібно проводити цю нараду?» (Мета засідання залишилася незрозумілою.).

«Я побував на цих зборах лише «для галочки». (Результат був відомий наперед.).

Багато зборів виявляються неефективними через недостатню підготовку та помилки у проведенні. Присутні, не здобувши можливості взяти участь в обговоренні поставлених питань, залишають зал із почуттям глибокого розчарування.

Некерована дискусія.

Щоб зібрання вийшло результативним, ним необхідно керувати. Якщо немає людини, відповідальної за дотримання регламенту, збори або відхилиться від мети, або стануть некерованими – і результату теж не буде. Щоб досягти максимальних результатів, необхідно мотивувати та спонукати всіх учасників до активної співпраці у вирішенні проблем. Якщо організатори зустрічі не знають чи не розуміють своїх обов'язків, то вони не зможуть:

Дотримуватись порядку денного та впливати на прийняття рішень, попередити дратівливість та розчарування учасників засідання;

Надати кожному можливість розкрити свою точку зору, щоб усі були задоволені;

Контролювати обговорення, щоб ефективно використати час, відведений на нараду;

Наприкінці засідання ухвалити якесь рішення, а потім проконтролювати його виконання.

Для ефективного проведення зборів потрібно правильно підбирати ведучих та чітко планувати порядок денний. В іншому випадку проведення подібних заходів справді стане марною тратою часу.

Відсутність затвердженого порядку денного.

Якщо заздалегідь не підготувати список питань, які необхідно обговорити на зборах, виникне багато проблем. Відсутність порядку денного загрожує появою небажаних результатів.

Люди не можуть добре підготуватися до наради через відсутність всієї необхідної інформації.

Неможливо встановити регламент зборів. Зазвичай такі збори закінчуються після того, як люди випустили пару, занудьгували або їм просто потрібно піти.

Один і той самий питання обговорюється кілька разів, тоді як інші залишаються поза увагою.

У людей виникають сумніви щодо доцільності проведення цих зборів.

Не знаючи точної мети зустрічі, люди не можуть активно брати участь в обговоренні питань, винесених до порядку денного. У цьому випадку дискусія відхилиться від теми і, напевно, не досягне поставленої мети.

Несерйозне ставлення до цього заходу.

Результат наради безпосередньо залежить від того, як організатори та учасники ставляться до неї. Нижче наведено ознаки, що вказують на те, що люди не усвідомили важливості заходу.

Заміна запрошеного учасника.

Прийом повідомлень та телефонних дзвінків під час зборів.

Відсутність необхідної інформації щодо засідання.

Іноді людей запрошують на нараду помилково. Але якщо воно організоване на найвищому рівні, то запрошені навіть не зрозуміють, що їхня присутність не обов'язково.

Щоб уникнути непорозумінь, перед проведенням зборів обов'язково визначте склад учасників.

Погані умови для зборів.

Необхідно правильно вибрати місце та забезпечити гарні умови, що сприяють проведенню засідання. Дуже важко сконцентруватися на обговоренні проблеми, якщо засідання триває надто довго, якщо в приміщення постійно хтось заглядає або присутні розмовляють одна з одною на абстрактні теми. Організатори зустрічі обов'язково мають створити сприятливі умови для ефективної роботи учасників заходу.

Проведення непотрібних нарад.

Організація наради забирає багато часу та сил. Тому деякі керівники віддають перевагу телефонним дзвінкам. Іноді справді варто задуматися про доцільність проведення зборів.

На нараді, як правило, рішення приймаються колективно, тому іноді до цих заходів вдаються як способу уникнути особистої відповідальності.

Призначаючи нараду, подумайте, з якою метою ви хочете зібрати людей і чи варто її взагалі проводити.

Робимо висновки.

Наради дозволяють вирішити багато питань. Результатом зборів або нарад повинні бути конкретні дії, навіть якщо вони були присвячені призначенню дати наступних зборів. Сприймаючи такі заходи як конструктивний спосіб прийняття рішень, можна отримати бажаний результат.

Запитайте себе.

Подумайте про ваше ставлення до нарад і дайте відповіді на такі запитання.

Чи доводилося вам думати, що нарада – марна трата часу?

Чи була ситуація, коли вам зовсім не хотілося йти на нараду?

Чи доводилося вам бути присутнім на неорганізованих зборах?

Чи доводилося вам бути присутнім на нараді, яка, як з'ясувалося пізніше, була вам зовсім не потрібна?

Чи доводилося вам бути присутнім на зборах непідготовленим?

Чи доводилося вам бути присутнім на погано організованих зборах?

Чи після відвідування засідання доводилося вам замислюватися про доцільність його проведення?

Якщо на більшість питань ви відповіли ствердно, подумайте, як покращити підготовку до проведення зборів.

Все вийде, якщо…

З'ясувати, чому деякі збори не дали результату;

Зрозуміти, що правильне ставлення до наради – запорука її успішного проведення;

Добре підготувати збори;

Забезпечити необхідні умовидля проведення засідання, щоб допомогти людям сконцентруватися на ухваленні рішення;

Повідомити учасників наради про питання, винесені на порядок денний;

Принципи проведення зборів та нарад.

Будь-яка зустріч проводиться з певною метою, яка задає його темп, ритм та настрій. Люди не просто збираються разом, а й впливають на поведінку один одного.

Для досягнення бажаного результатуучасники будь-якого колективного заходу мають навчитися працювати разом. Становлення єдиної команди відбувається у чотири етапи.

1. Знайомство. У цей період учасники наради дуже ввічливі, намагаються краще пізнати один одного (така атмосфера зберігається до першого конфлікту інтересів) та встановити загальні правила обговорення.

2. Зіткнення інтересів. Адаптувавшись, люди стають більш відкритими, внаслідок чого іноді починається словесна лайка, яка не піддається контролю і дезорганізує вплив на хід наради. На цьому етапі відбувається своєрідне тестування всіх присутніх, розкриваються їх позитивні та негативні якості.

3. Формування груп. На цьому етапі відбувається формування груп за інтересами та встановлення своєрідного балансу сил.

Оскільки під час наради висловлюються різні думки, продуктивна робота можлива лише за умови компромісу. Дотримуючись обумовленого порядку узгодження інтересів, учасники наради наближаються до завершального етапу.

4. Співробітництво. На цьому етапі всі приходять до консенсусу, досягаючи поставленої мети. Деякі спеціалісти вважають, що це найважливіша стадія командної роботи.

Тільки на останньому етапіформування команди можна досягти необхідних та ефективних результатів. Рішення, яке приймається на другому або третьому етапі, не змогло б максимально повно відобразити думку всіх учасників наради.

Нарада не дасть результату, якщо учасники недостатньо попрацювали над питаннями на перших етапах. Присутні на нараді не зможуть дійти консенсусу, не навчившись працювати разом та поважати думку інших людей. Неефективна нарада, яка використовується для досягнення особистих цілей, коли присутні навіть не знають, заради чого ініціатор наради зібрав їх разом.

Звичайно, тривалість кожного етапу залежить від особистих особливостей присутніх людей і ступеня їх знайомства, але знання загальної логіки формування команди дозволяє швидше долати труднощі, що виникають, не затримуючись подовгу на окремих етапах цього процесу.

Ефекти групової динаміки.

Колективно ухвалені рішення значно відрізняються від рішень, що приймаються самостійно. Ця різниця з'являється в результаті так званого «стадного почуття», яке впливає як на дискусію загалом, так і на остаточно ухвалені рішення.

Вплив групи в розвитку дискусії.

Працюючи в групі, люди бояться здатися безглуздими. Тому багато хто з них побоюється висловлювати свою думку. Найчастіше вплив групи обумовлює виникнення наступних ситуацій.

Нерідко люди не висловлюють свою думку через страх пошкодити своєму статусу, якщо їх пропозиція буде відхилена.

Учасники, які не вміють доводити свою пропозицію, також приєднуються до спільної точки зору.

Учасники, які сумніваються або мають особливу думку, не висловлюються через небажання відрізнятися від групи.

Відсутність заперечень створює ілюзію єдності, хоча насправді багато хто просто злякався подати свою точку зору на суд громадської думки.

Вплив групи прийняття рішення.

Працюючи в групі, люди можуть приймати найнепередбачуваніші рішення. Виникає так званий «феномен підвищення схильності до ризику» – тенденція приймати ризикованіші рішення, якщо відповідальність за їх наслідки поділяється з іншими людьми.

Готовність приймати ризиковані рішення багато в чому залежить від індивідуальних особливостей учасників наради та відносин, що склалися групи. Люди, які присутні на зборах, можуть ухвалити ризиковане рішення, тому що ніхто не несе за нього особистої відповідальності.

Якщо на початку засідання голова оголосить: «Ми маємо зробити таке…», то в результаті так і буде зроблено. Але оскільки мета більшості зборів – обговорити деякі питання та обмінятися ідеями, лідерові не слід нав'язувати всім присутнім свою думку. Це може призвести до небажаного результату та непередбачуваного рішення.

Щоб група не відчувала тиску та працювала продуктивно, ведучий має залучати учасників наради до обговорення питань.

Робимо висновки.

Для того, щоб нарада чи збори були дійсно продуктивними, необхідно зрозуміти правила, за якими воно проходить. Не забувайте, що люди спочатку мають навчитися працювати разом. Група людей стане згуртованим колективом, коли мине наступні етапи розвитку співробітництва: знайомство, зіткнення інтересів, формування, співробітництво.

Зазвичай група істотно впливає на індивідуальне мислення та прийняття рішення, що у свою чергу впливає на динаміку зборів, внаслідок чого можуть бути прийняті непередбачувані рішення.

Призначаючи нараду, завжди враховуйте етапи процесу становлення команди та вплив, який надається групою на кожного присутніх.

Запитайте себе.

Подумайте про те, що може статися на нараді, та дайте відповіді на такі запитання.

Чи погоджуєтесь ви з думкою, що нарада буде продуктивною, якщо група присутніх пройде кілька етапів розвитку?

Чи згодні ви, що група впливає поведінка індивіда?

Чи ви розумієте, що іноді люди не змінюють своє рішення (якщо навіть вони цього бажають) тільки через страх втратити обличчя?

Чи погоджуєтесь ви, що мовчання не завжди знак згоди?

Чи знаєте ви, що група людей приймає ризикованіші рішення, ніж кожен учасник наради окремо?

Все вийде, якщо…

Знати, що є чотири етапи становлення групи, що передують прийняттю продуктивного рішення. І лише останній із них сприяє отриманню ефективних результатів;

Розуміти, що група впливає на індивідуальне мислення та поведінку;

Знати, що під тиском людина може погодитись з колективним рішенням всупереч власній думці;

Усвідомлювати, що деякі люди можуть дотримуватися спільної думки лише тому, що бояться виглядати дурними;

Розуміти, що відсутність розбіжностей який завжди означає згоду;

Розуміти, що, працюючи у групі, люди можуть приймати ризикованіші рішення, ніж індивідуально;

Під час наради завжди пам'ятати про групову динаміку.

Підготовка до наради.

Успіх зборів залежить з його організації. Необхідно заздалегідь з'ясувати кілька важливих моментів:

До якого виду можна віднести майбутній захід;

Яка мета зборів;

Які питання слід обговорити;

Кого потрібно запросити;

Коли та де проводити збори.

Види зборів та нарад.

Збори та наради, як і обіди, бувають офіційними та неофіційними. Щоб провести захід успішно, спочатку необхідно визначити його характер.

Офіційний захід.

Офіційний захід має чітко означений статус та проводиться згідно з встановленими правилами. На такому засіданні завжди є спеціально пригрішені люди. Основні складові заходу:

Порядок денний (перелік питань, які обговорюватимуться);

Доповіді (виклад суті питань);

Виступи (обговорення питань порядку денного);

Поправки (обговорення змін, які пропонують внести на обговорення);

Дебати (проведення дискусії);

Складання протоколу (письмовий виклад подій);

Різне (обговорення питань, що не входили до порядку денного).

Неофіційні заходи.

На неофіційних зустрічах люди почуваються невимушено. Проте до таких заходів теж слід готуватися. Для проведення неофіційних зустрічей необхідні:

Список тем для обговорення;

Ведучий заходів;

Протокол досягнутих угод.

Неофіційні заходи відбуваються у більш спокійній обстановці, але все-таки треба пам'ятати, що лише добре організована нарада чи збори дає позитивний результат.

Порядок денний.

Кожні збори повинні мати порядок денний, який потрібно заздалегідь продумати. Цей робочий документ, як компас, направляє збори правильним шляхом. Порядок денний допомагає економити час і довго не затримуватися на другорядних питаннях.

Добре підготовлений порядок денний складається з:

Цілі, дати, часу та місця проведення зборів;

Списку запрошених осіб;

Переліку обговорюваних проблем;

Головною темою;

Різного;

Дати наступних зборів.

Порядок денний визначає хід наради. Спочатку потрібно обговорювати легкі для ухвалення рішення питання, а вже потім – спірні. Щоб змусити присутніх послідовно приймати рішення, потрібно розпочинати збори з питань закритого типу, які мають на увазі вибір між так і ні. Сказавши «так» вперше, люди будуть схильні до ствердної відповіді та інших випадках.

Порядок денний інформує учасників про те, які питання виносяться на обговорення та вимагають прийняття рішення.

Якщо відповідальний за проведення зборів заздалегідь розішле порядок денний (нехай навіть у чорновому варіанті) усім учасникам, кожен запрошений зможе підготуватися та внести свої пропозиції для обговорення. Крім того, це дає можливість своєчасно дізнатися, чи буде сам запрошений бути присутнім на зборах або ж надішле замість себе іншу особу.

Кого запрошувати на нараду.

Призначаючи нараду, пам'ятайте про прислів'я: «Краще менше та краще». Засідання, на якому присутні дві-три особи, може виявитися набагато результативнішим, ніж те, на якому присутні 10–12 осіб. Чим більше людей запрошено на збори, тим кращої організації та контролю вони потребують.

Якщо на збори запрошено багато людей, необхідно подумати, чи обов'язкова їхня постійна присутність чи їхня участь необхідна в обговоренні окремих питань.

При визначенні складу запрошених на нараду слід враховувати такі фактори:

Обговорювані питання та рішення, які необхідно ухвалити;

інформацію, яку необхідно отримати під час наради;

Інформацію, яку необхідно надати запрошеним;

Потенційну роль кожного запрошеного в обговоренні порушених питань.

Результат зборів великою мірою залежить від компетентності учасників. Приймаючи рішення про склад учасників наради, керуйтеся цілями зустрічі, професійними інтересами, особистими характеристиками, щоб вирішити, чи має сенс звати ту чи іншу людину.

Місце проведення наради.

Якщо на нараді будуть присутні лише дві чи три особи, то місце проведення має бути неофіційним, тобто має сприяти створенню невимушеної обстановки – наприклад, фойє готелю, невелика кімната або майданчик для гри в гольф. Збори за участю великої кількості людей необхідно забезпечити приміщенням з комфортними умовами – теплим, світлим, добре провітрюваним. Потрібно також забезпечити всіх запрошених напоями (чаєм, кавою, водою).

Слід правильно розмістити всіх запрошених, подбати про те, щоби ніхто не турбував учасників під час проведення наради. Розміщуючи запрошених, необхідно враховувати два дуже важливі фактори, про які часто забувають.

Присутні мають бачити одне одного.

Ведучий повинен знаходитися в такому місці, яке дозволяє налагодити зоровий контакт із кожним із присутніх.

Правильне розміщення людей під час проведення наради відіграє важливу роль.

Якщо присутні почуваються некомфортно, не бачать один одного або не бачать наочні матеріали– діаграми, графіки тощо, вони стають неуважними. В результаті люди просидять з початку і до кінця наради, думаючи про щось своє або витаючи в хмарах.

Якщо на нараді будуть присутні дві особи, які відчувають неприязнь одна до одної, потрібно переконатися, що вони не сидять поряд або навпроти один одного.

По можливості розмістіть поруч учасників з різними точкамизору: це краще, ніж зібрати людей однодумців з одного боку столу.

Для того, щоб запрошені без метушні зайняли свої місця, необхідно зробити план розміщення та табличку-ідентифікатор для кожного місця. Імена запрошених мають бути вказані на табличках з обох сторін, оскільки деякі з учасників можуть бути не знайомі.

Планування часу.

Проводячи засідання, необхідно розпланувати обговорення кожного питання щодо часу. Наприклад:

«Питання № 1 - 10 хв;

Питання № 2 - 15 хв;

Питання №3 – 20 хв».

Це економить час і дозволяє довго не затримуватися на обговоренні одного питання.

Робимо висновки.

Відомо, що успіх зборів на 80% залежить від підготовки. Наявність порядку денного – один із важливих чинників успішного проведення зборів чи наради.

Результат зборів залежить і від запрошених осіб. Якщо на зборах є компетентні люди – успіх забезпечений.

Створення комфортних умов проведення зборів допоможе учасникам сконцентруватися на запланованих питаннях. Необхідно також чітко регламентувати час для обговорення кожного питання.

Усі ці чинники загалом сприяють ефективному проведенню зборів.

Запитайте себе.

Подумайте про те, як ви готуєтеся до проведення зборів, і дайте відповіді на такі запитання.

Чи знаєте ви, що офіційна зустріч має відбуватися згідно з прийнятими правилами?

Чи згодні ви, що у будь-якому неофіційному заході є компонент офіційності?

Чи знаєте ви, що для успішного проведення зборів необхідний порядок денний?

Ви погоджуєтесь з тим, що мета наради має бути сформульована чітко?

Чи погоджуєтесь ви, що на засідання слід запрошувати лише компетентних людей, присутність яких дозволить досягти поставленої мети?

Ви згодні з тим, що збори повинні проходити в комфортних умовах?

Чи погоджуєтесь ви, що місця для присутніх повинні розташовуватися таким чином, щоб усі люди могли бачити один одного?

Чи плануєте час для обговорення кожного питання?

Все вийде, якщо…

Користуватися правилами та нормами проведення офіційних заходів;

Наперед готуватися навіть до неофіційної зустрічі;

Заздалегідь повідомляти порядок денний усім запрошеним особам;

Запросити на нараду компетентних людей;

Правильно розмістити учасників засідання (обов'язково наявність табличок-ідентифікаторів);

Встановити час для обговорення кожного питання.

Проведення зборів та нарад.

Якщо вам доведеться проводити нараду, дотримуйтесь кількох правил, які неодмінно забезпечать позитивний результат. Починаючи нараду з позитивної установки та чітко позначаючи тимчасові рамки, ви допоможете людям сконцентруватися на питаннях, винесених до порядку денного. Нарада пройде швидко і просуватиметься результативно, якщо від початку направити обговорення у потрібне русло. Пам'ятайте, що наприкінці наради необхідно підбити підсумки.

Початок наради чи зборів.

Відкриваючи збори, слід дотримуватись таких правил.

1. Вітання.

Кожну нараду слід розпочинати з вітання. Якщо на засіданні є нові особи, то вони повинні по черзі представитися, називаючи ім'я та посаду. І лише після цього можна розпочинати обговорення питань, винесених на порядок денний. Якщо хтось змушений прийти на збори пізніше або піти раніше за всіх, про це необхідно попередити присутніх із самого початку.

2. Ухвалення протоколів.

Якщо нарада проходить у кілька етапів і обговорюються одні й самі питання (чи це чергові збори постійної комісії), потрібно переглянути протоколи та записи попередніх зборів. Це необхідно робити лише під час проведення офіційних зустрічей. Запитайте присутніх: «У кого є запитання щодо сторінки №1?» (Пауза.) «Сторінки № 2?» і т. д. Можливо, були допущені граматичні або смислові помилки, що спотворили суть прийнятих рішень.

Економія часу.

Економія часу – основний чинник успішного проведення зборів. Із самого початку необхідно контролювати регламент, щоб уникнути марнування часу. Для цього слід дотримуватись кількох простих правил.

Починайте засідання вчасно, навіть якщо прийшли не всі запрошені.

Нагадайте присутнім про «вартість» такого засідання (для цього необхідно знати, скільки заробляє кожен із присутніх). Наприклад: «900 євро – вартість однієї години проведення зборів, відповідно, 15 євро за хвилину, тому я пропоную не марнувати час, а використовувати його ефективно».

Розмістіть годинник так, щоб ви могли добре бачити циферблат. Залиште десять хвилин наприкінці зборів для підбиття підсумків.

Робіть перерви, якщо збори продовжуються довго. Люди мають відпочивати.

Давайте присутнім для обмірковування тих чи інших питань. Наприклад: «Я пропоную зробити десятихвилинну перерву і потім чекаю на ваші пропозиції».

Закінчуйте засідання вчасно або навіть раніше, якщо вдалося обговорити всі питання до закінчення запланованого часу.

Необхідно, щоб кожен присутній усвідомив важливість зборів. Це дозволить не шкодувати про витрачений дарма час. Всі учасники повинні знати, що на обговорення порушених питань витрачається стільки часу, скільки потрібно.

Концентрація уваги.

З самого початку засідання розсудливо нагадатиме людям про його цілі. Це допоможе відразу ж направити обговорення у потрібне русло.

Чітко опишіть існуючу ситуацію чи проблему. Наприклад: "Штат наших співробітників значно збільшився, тому в офісі стало тісно".

Нагадайте людям про головної метизустрічі. Наприклад: "Наша мета - знайти спосіб реорганізувати існуючий простір".

Визначте порядок обговорення. Наприклад: «По-перше, потрібно вирішити, де краще розмістити принтер, до якого всі повинні мати доступ. По-друге, вирішити, як краще розставити столи, щоби організувати ще одне робоче місце».

Це змусить людей замислитися та сконцентруватися на вирішенні питань, винесених до порядку денного.

Управління дискусією.

З самого початку зборів ведучий має спрямовувати дискусію у потрібне русло. Для цього випливає:

Дотримуватися порядку денного.Якщо не було прийнято рішення про зміни на порядку денному, слід дотримуватися затвердженого плану. Наприклад: «Переходимо до обговорення питання №4».

Сприяти вирішенню питань.Якщо люди почали обговорювати питання, не включені до порядку денного, необхідно докласти всіх зусиль, щоб спрямувати енергію безпосередньо на досягнення поставленої мети. Наприклад: Чи пам'ятаєте ви, для чого ми всі зібралися? або «Я не думаю, що нам варто обговорювати це питання зараз…».

Утримуючи дискусію у потрібному руслі, ви дозволите кожному присутньому взяти участь у обговоренні питань.

Цього можна досягти так.

Звертайте увагу на «відсутніх» у кімнаті.Помітивши, що хтось із присутніх задумливо дивиться в простір або мовчить, спонукайте людину приєднатися до обговорення, поставивши питання безпосередньо їй. Наприклад: «Джим, чи можете ви ще щось додати?» або «Джейн, що ви думаєте про цю пропозицію?».

Враховуйте досвід кожного присутнього.Для прийняття правильного рішення потрібно, щоб кваліфіковані співробітники поділилися своїм досвідом. Наприклад: «Фред, на мою думку, у тебе була така ж ситуація. Що ти зробив?».

Вносьте пропозиції.Подаючи ідеї, які містять можливі варіантидій, ви допоможете людям підійти до вирішення питань творчо та не збитися з темпу. Наприклад: «Було б не погано зробити?..» або «Чи ми обговорюватимемо можливість?..».

Підтримуйте ідеї.Схвалення думок та поглядів інших людей робить дискусію продуктивнішою. Наприклад: «Це справді може спрацювати» або «Ідея Пітера багатообіцяюча. Що ви думаєте? Підлога, давай почнемо з тебе».

Підтримка порядку.

Збори не завжди відбуваються так, як хочеться. Іноді поведінка деяких учасників негативно впливає на її перебіг. Звичайна словесна суперечка може навіть перерости в бійку. Звичайно, утихомирити тих, що розбушувалися, не так просто, але все ж таки голова зборів повинен застосувати дану йому владу, щоб припинити неподобство.

Щоб уникнути таких ситуацій, необхідно вжити деяких заходів.

Слід нагадати, що не варто переходити на особистості. Наприклад: «Не треба все коментувати. Повернімося до питання…».

Потрібно перешкоджати появі деструктивних заяв, ставлячи конкретні питання. Наприклад: «Тід, якщо ти не згоден з Бобом, то що можеш запропонувати для вирішення цієї проблеми?».

Слід рухатися вперед, якщо надійшла розумна пропозиція. Наприклад: «Я думаю, це питання можна обговорювати довго, але треба йти далі. Давайте прийматимемо рішення шляхом голосування».

Напружену обстановку може розрядити нагадування про цілі засідання та відповідні коментарі. Наприклад: «Очевидно, що ця тема близька кожному. Але таки закінчимо обговорення».

Хоча учасники наради рідко порушують порядок, все ж таки необхідно знати, як виправити таку ситуацію, якщо вона виникне.

Відхилення від суті питань, що обговорюються.

Іноді в процесі дискусії люди можуть відхилитися від вирішення найважливіших проблем або ж ходити навколо та навколо того чи іншого питання, не приймаючи рішення. Подібні бродіння треба припинити – і що раніше, то краще.

Щоб утримувати нараду у потрібному руслі, знадобиться такт та дипломатичність. Але для початку необхідно розпізнати деякі прийоми відволікання від вирішення запланованих питань.

Створення проблем.Деяких людей хлібом не годуй, дай можливість обговорити проблеми та помилки. Наприклад: "Ми не можемо цього робити, тому що ...", "Ми спробували зробити це минулого разу, і нічого не вийшло". Задаючи відповідні питання, ви змушуєте людей обґрунтувати свою точку зору і тим самим перешкоджаєте залученню інших учасників до суперечки.

Нав'язливі ідеї.Під час проведення зборів у когось із присутніх може виникнути нав'язлива ідея. Ця людина постійно нагадує про неї іншим людям. Ведучий має тактовно нагадати йому, що всі вже почули його пропозицію і немає потреби повторювати його знову.

Обговорення сторонніх питань.Деякі люди можуть відхилятися від теми, навіть не усвідомлюючи цього. Наприклад: «Хтось із присутніх бачив другий том оксфордського словника?» – каже хтось під час обговорення питання про те, де краще обладнати місце для зберігання книг. Можна спрямувати дискусію в потрібне русло, вказавши людині, що це тема даного обговорення.

Досягнення згоди.

Ведучий нарада чи збори повинен керувати дискусією, плавно підбиваючи учасників до досягнення консенсусу. Щоб прийняті рішення було підтримано всіма учасниками, потрібно використовувати кілька перевірених прийомів.

Зіставити всі «за» та «проти».Підбиваючи підсумки, необхідно вказати питання, за якими згода була досягнута, а потім зупинитися на спірних моментах. Наприклад: «Отже, ми досягли згоди у питанні… Але все ще не вирішили…».

Задавати питання, що уточнюють.Запитуйте, щоб переконатися, чи правильно ви зрозуміли людину. Це також допоможе прояснити ситуацію і для інших людей, якщо вони посоромилися поставити запитання. Наприклад: "Ви мали на увазі, що?..", "Дозвольте дізнатися, чи правильно я вас зрозумів?..".

Підбивати підсумки обговорення кожного питання.Завершуючи обговорення того чи іншого питання, обов'язково підбивайте підсумки, щоб учасники змогли усвідомити результати зустрічі: «Давайте пригадаємо, які рішення було ухвалено. Усі згодні, що для питання №2 найкращим рішенням буде…».

Переконуватись у досягненні консенсусу.Переходити до обговорення наступного питання можна лише впевнившись у одностайній підтримці прийнятого рішення. Наприклад: «Скажіть, чи всі згодні з прийнятим рішенням?», «Хтось хоче ще щось додати до обговорення, перш ніж ми перейдемо до вирішення наступного питання?», «Всі згодні?».

Така тактика допомагає підтримувати активну участь присутніх в обговоренні питань та підштовхнути їх до загального рішення.

Ухвалене рішення необхідно відразу ж записати. Та ви будете впевнені, що пізніше ніхто не змінить свою точку зору або не висловить незгоду з прийнятим рішенням. Якщо не впевнитись у загальній згоді з приводу прийнятого рішення, то це питання може виникнути пізніше або на наступному засіданні.

Підведення підсумків.

Наприкінці наради розумно впевнитись у тому, що всі його учасники згодні з прийнятим рішенням. Необхідно також відновити у пам'яті всі прийняті рішення. Зробити це можна:

підбиваючи підсумки і ще раз оголошуючи про ухвалені рішення.Та ви будете впевнені, що всі присутні згодні з прийнятим рішенням і пізніше не зможуть сказати, що вони не знали, про що йшлося. Наприклад: «А зараз я хочу підбити підсумки. На порядку денному стояло питання про реорганізацію існуючого простору офісу. Тож ми вирішили: по-перше… Також ми вирішили, що…».

фіксуючи завдання та часові рамки.Це допоможе проконтролювати, хто отримав завдання та які терміни виконання. Наприклад: «Було вирішено, що Джим відповідає за організацію… до 30 травня і підтримує зв'язок із Джил, яка відповідає за…».

Перед підбиттям підсумків потрібно записати завдання кожної людини на окремих аркушах яскравого кольору. Наприкінці наради роздайте листи із завданням, сказавши: «Це ваше завдання, яке потрібно виконати до наступної наради. Оскільки колір паперу з вашим завданням є дуже яскравим, малоймовірно, що ви його втратите».

Підбиття підсумків – ключовий момент наради. Результат може бути незначним, а сили – витраченими дарма, якщо наприкінці зборів не вказати на ухвалені рішення. Люди мають бути впевнені, що всі питання вирішені, всі мають завдання, отже, нарада пройшла успішно.

Робимо висновки.

Незалежно від того, який характер зустрічі та які питання винесені на порядок денний, ведучий обов'язково має поінформувати всіх учасників про цілі зборів. Він повинен не тільки спостерігати за процесом обговорення, але контролювати та спрямовувати його в потрібне русло.

Наприкінці наради необхідно підбивати підсумки.

Запитайте себе.

Подумайте, як краще проводити нараду чи збори, та дайте відповіді на такі запитання.

Чи правильно ви починаєте нараду?

Чи завжди ви починаєте нараду вчасно?

Чи нагадуєте ви людям про цілі зустрічі?

Чи дотримуєтеся порядку денного? Якщо дискусія відхилилася від теми зборів, чи направляєте ви обговорення у потрібне русло?

Ви чітко дотримуєтесь встановленого порядку?

Чи надаєте ви всім учасникам можливість висловитись?

Чи ви перевіряєте, що всі згодні з прийнятим рішенням?

Чи підводите підсумки після закінчення наради? Чи перевіряєте ви, що всі знають свої завдання?

Все вийде, якщо…

Проводити збори так, щоб отримати певний результат;

Починати збори вчасно, навіть якщо не всі запрошені прийшли;

Мати порядок денний та обговорювати підняті питання;

Надати всім учасникам можливість висловитись;

Приймати лише обґрунтовані рішення;

Спрямовувати дискусію, що відхилилася, в потрібне русло;

Упевнитись, що всі згодні з прийнятим рішенням;

Підбивати підсумки після закінчення зборів та зазначати, хто отримав завдання і в які терміни повинен його виконати;

Зосередитись на отриманні запланованих результатів від наради.

Ведення протоколу зустрічі.

Після закінчення зборів чи наради необхідно скласти протокол, у якому будуть описані прийняті рішення, а також зафіксовано, хто з присутніх отримав завдання. Було б розумно спробувати оцінити збори: подумати, що вийшло і над чим ще треба попрацювати, щоб наступного разу захід пройшов успішніше.

Складання протоколу.

Небажано, щоб протокол вів голова зборів. Записи повинен робити професійний секретар, щоб голова мала можливість контролювати обговорення.

Під час засідання.

Людина, яка веде протокол, повинна робити таке:

Записувати важливі думки навпроти кожного питання, винесеного на порядок денний; фіксувати прийняте рішення та особу, відповідальну за його виконання;

Допомагати голові вести збори (особливо під час проведення офіційних зустрічей) згідно з правилами;

Мати під рукою протокол та порядок денний попередніх зборів, а також дублікати цих документів для неінформованих учасників;

Контролювати час, призначений для обговорення кожного питання. Це допоможе не затримуватися на одній темі.

Іноді під час проведення зборів доводиться одночасно робити стенограму та короткі записи.

Переконайтеся, що секретар дуже уважно слухає та записує важливі деталі та ключові фрази. Також він має записувати імена та прізвища всіх виступаючих, щоб попередити можливі непорозуміння.

Після закінчення наради.

Після наради протокол необхідно оформити згідно з правилами. Це краще зробити відразу після наради, по гарячих слідах. Відкладати на потім – погане рішення.

У протоколі обов'язково мають бути:

Шапка із зазначенням цілей зустрічі та дати проведення;

Список присутніх;

Список осіб, які не прийшли на збори;

Ухвалені рішення та перелік співробітників, які отримали завдання.

Протокол має містити короткий опис зборів у діловому стилі. Для цього необхідно:

Використовувати лише непряму мову, писати минулого часу. Наприклад: «Джим Сміт зазначив, що…», «Джейн Браун сказала, що це не складно, тому що…», «Було вирішено…»;

Записувати лише основні факти, не вказуючи особистих думок;

Виділяти завдання жирним шрифтом або ж записувати в таблиці із завданнями, вказуючи прізвище та посаду людини, яка відповідає за їх виконання.

Перш ніж надрукувати протокол, переконайтеся, що його зміст відповідає реальному стану справ, оскільки неточності можуть призвести до непорозумінь.

Необхідно пам'ятати, що протокол є не кінцевим результатом зборів, а керівництвом до подальших дій. Маючи протокол, ви будете впевнені, що всі співробітники в курсі обговорюваних на нараді питань та прийнятих рішень.

Оцінка наради чи зборів.

Більшість людей, які проводять наради чи збори, втомившись від цього нелегкого заняття, радіють їхньому завершенню і тому не турбують себе докладним аналізомпроведеної зустрічі. Якщо вам доводиться проводити засідання постійно, після закінчення слід обміркувати, чи все вийшло, як заплановано. Також, щоб уникнути помилок під час проведення наступної наради, бажано поцікавитися думкою інших учасників.

Найпростіший спосіб дізнатися думку інших людей – попросити їх заповнити невелику, наперед підготовлену анкету.

Можна поставити такі питання:

Чи були корисні для вас ці збори? (Та ні.).

Чи сказали все, що потрібно було? (Та ні.).

Чи ви задоволені організацією зборів? (Та ні.).

Чи знаєте ви, що потрібно робити після закінчення зборів? (Та ні.).

Чи є у вас коментарі?

Отримавши відповіді (навіть якщо на запитання про коментарі ніхто не дасть розгорнутої відповіді), ви зможете оцінити, наскільки успішно пройшли збори, чи допущені якісь помилки. І наступного разу спробуєте провести збори на вищому рівні.

Робимо висновки.

Складання протоколу – дуже важливий вигляддіяльності під час проведення зборів. Ведення протоколу дозволяє зберегти зміст всієї зустрічі письмово і пізніше уникнути спотворення прийнятих рішень.

Протокол складається у лаконічній формі безпосередньо після засідання. Протокол повинен бути чітким і зрозумілим для всіх, а також сприяти тому, щоб люди взяли до уваги отримані завдання. Цей документ допоможе вам бути впевненим у тому, що зустріч пройшла успішно та результативно.

Запитайте себе.

Подумайте про необхідність ведення протоколу та дайте відповіді на такі запитання.

Чи плідно ви працюєте з людиною, яка складає протокол зустрічі?

Чи всі ключові моменти були записані під час проведення зборів?

Чи записані всі ухвалені рішення?

Чи протокол був складений відразу ж після наради?

Чи дійсно було записано лише основні факти, а не особисті думки?

Чи ви перевірили протокол, перш ніж його надрукувати?

Чи впевнені ви, що протокол є точним описом зборів?

Все вийде, якщо…

Вам допомагатиме людина, яка веде протокол зборів;

Записувати всі ухвалені рішення;

Точно вказувати завдання та прізвища людей, відповідальних за їх виконання;

Складати протокол відразу після зборів;

Розуміти, що протокол – це точний, стислий та об'єктивний опис наради.

Ваше ставлення до ділових нарад.

Щоб нарада пройшло продуктивно, необхідно як вміння його проводити, а й позитивний настрій. Активна участь та контроль над нарадою приносить бажаний результат.

Управління нарадою.

Якщо ви хочете, щоб нарада пройшла успішно, то маєте бути готові взяти кермо влади в свої руки. Не зробивши цього, ви багато втратите. Взявивши на себе ношу ведучого, ви можете:

Дозволяти собі нав'язувати іншим власну точкузору, причому робити це безапеляційним тоном.

Нагадувати собі про своє право контролювати збори.

Переконувати себе, що ви можете це зробити і навіть отримаєте від цього задоволення.

Люди, присутні на зустрічі, бачать у вас лідера і чекають на вас відповідних дій. Оскільки вони не можуть керувати зборами самостійно, повністю покладаються на вас.

В очікуванні дива.

Покладаючи певні сподівання засідання, можна отримати потрібний результат. Щоб мрії стали реальністю, необхідно бути впевненим у тому, що:

Засідання має дуже велике значення (якщо думати інакше, то немає потреби проводити засідання);

На збори запрошені компетентні люди (якщо ви не впевнені у компетентності присутніх людей, то не зможете підтримати чи відкинути їхні ідеї та пропозиції);

Час не буде витрачено даремно (якщо ви так не думаєте, той час і справді буде витрачено даремно);

Будуть отримані необхідні результати (впевненість у тому, що ваша діяльність не принесе плодів, заздалегідь прирікає захід на невдачу).

Ставлення до засідання впливає атмосферу заходу. Якщо спочатку ви будете налаштовані негативно, виникне пригнічуюча обстановка. І навпаки, збори пройдуть у теплій, доброзичливій атмосфері, якщо одразу налаштуватися на гарне і навіть трошки пожартувати.

Реалізація.

Тільки за допомогою спільних зусиль учасників можна успішно провести збори. Але якщо нічого не буде зроблено для реалізації його рішень, то, звичайно, нічого не вийде. Щоб бути впевненим у тому, що засідання було проведено недаремно:

Перечитайте ще раз протокол зборів, уточніть, що маєте зробити ви та ваші колеги;

Розробіть план, який допоможе виконати всі завдання у строк;

Дійте, а не сподівайтеся, що вас звільнять від покладеного завдання.

Приступивши до виконання завдань відразу ж після засідання, ви досягнете успіху. Якщо кожен зробить свій внесок, то результат наради перевершить усі очікування.

Робимо висновки.

Ваше ставлення до проведення зборів чи наради відіграє важливу роль в успіху цього заходу. Результати зустрічі будуть незначними, якщо не виконати ухвалених рішень. Ретельна підготовкадо зустрічі гарантує, що ви не дарма витратите час та сили. Чим більше ви очікуєте від зустрічі, тим продуктивнішою вона буде.

Докладаючи зусиль для досягнення результатів під час проведення зустрічі, ви надаєте чудовий приклад іншим. На нагороду на вас чекає успіх. І, звичайно, ви ніколи не почуєте, що засідання під вашим керівництвом було марною тратою часу.

Запитайте себе.

Подумайте про ваше ставлення до ділових нарад і дайте відповіді на такі запитання.

Чи очікуєте ви якихось результатів від зборів?

Чи можете ви надихнути інших людей позитивним ставленням до наради?

Чи вірите ви у доцільність проведення нарад?

Проводячи нараду, чи завжди ви впевнені, що робите це на відповідному рівні?

Чи контролюєте ви процес проведення наради?

Чи ви відхиляєтеся від правил проведення наради, якщо це необхідно?

Чи виконуєте своє завдання після наради?

Все вийде, якщо…

Покладати великі надіїна засідання;

Позитивно ставитись до наради;

Вірити, що ви зможете ефективно провести збори;

Із самого початку контролювати процес проведення зборів;

Вміти впливати на людей;

Сподіватися на добрі результати;

Перевіряємо ще раз.

Якщо вам здається, що засідання пройшло не так успішно, як хотілося б, подумайте, можливо, ви щось упустили.

Поведінка учасників зустрічі.

Якщо під час засідання люди поводяться неадекватно, можливо, ви приділили дуже мало часу розвитку співробітництва в колективі, необхідного для продуктивної роботи. Або ви не подумали про вплив групи на індивідуума і не усвідомили, що під тиском групи людина може поводитися не властивим їй чином.

Організація зборів.

Якщо збори розпочалися не вчасно, не продумані питання для обговорення, відсутня людина, яка має вести протокол, не подана кава – це вказує на відсутність організації та сприяє появі безлічі проблем. Якщо перед зборами учасників не ознайомили з порядком денним, то у них не було можливості підготуватися і результати зборів будуть дуже незначними.

Управління дискусією.

Нарада затягується, остаточних рішень не прийнято, ніхто з присутніх не зрозумів, як усі дійшли того чи іншого рішення і чи прийнято воно взагалі… Подібна ситуація – результат відсутності контролю над зборами з боку ведучого. Можливо, ви не контролювали обговорення, і воно відхилилося від порядку денного; або ж не впевнились у тому, що всі згодні з прийнятими рішеннями; а можливо, у вас не залишилося часу підбити підсумок наради.

Складання протоколу.

Якщо відразу після зборів не скласти протокол, найважливіші факти будуть втрачені і в протоколі не буде зафіксована вся необхідна інформація.

Ставлення до наради.

Якщо розглядати проведення наради як просту формальність і не сподіватися на позитивний результат, то після закінчення зборів ви будете розчаровані. Необхідно знати, що ставлення до наради впливає на успіх її проведення.

Переваги ефективного проведення зборів та нарад.

Наради – невід'ємна частина життя. Щоб нарада пройшла успішно, приділіть увагу її підготовці.

Переваги добре підготовлених зборів.

Учасники добре поінформовані.

Всі мають можливість висловитися.

Люди вивчають та оцінюють думку інших.

Досягнуто консенсусу.

Прийнято рішення, навіть якщо було вирішено нічого не робити.

Люди охоче виконують ухвалені рішення, оскільки вони брали участь у обговоренні безпосередньо.

Вжито тих чи інших заходів.

Завдання виконані.

Для виконання завдань необхідно залучити людей до обговорення питань. Проведена ефективно нарада забезпечить необхідний результат.

Глосарій.

Висновок- Висновок, те, що виведено.

Група- Сукупність людей, об'єднаних спільністю інтересів, професії та діяльністю.

Індивідуум- Людина, як окрема особистість.

Контроль- Перевірка, а також постійне спостереження з метою управління чи нагляду.

Звіт- Детальний опис виконаної роботи.

Перерва– проміжок, тимчасово якого припиняється діяльність.

Порядок денний- Перелік питань, що підлягають обговоренню на зборах. Питання повинні розташовуватися в певному порядку.

Підготовка- Приведення чогось у стан готовності.

Пропозиція- Те, що запропоновано, пропонується.

Голова (провідний)– виборна особа, яка керує зборами.

Протокол– документ із записом всього, що відбувається на зборах, нараді, зустрічі.

Результат– те, що отримано на завершення якоїсь діяльності, результат.

Секретар- Особа, яка веде протокол зборів, засідання.

Нарада (збори)– спільна присутність десь кількох членів колективу для обговорення, вирішення будь-яких питань.

Ціль– предмет прагнення; те, що потрібно, бажано здійснити.

Про автора.

Кейт Кінан – дипломований психолог із ступенем бакалавра, магістр філософії. 1978 року відкрила центр психологічного консультування для співробітників великих виробничих підприємств. Її мета – допомогти людям реалізувати свої приховані можливості.

Розроблені Кейт Кінан індивідуальні програми допомагають сучасним керівникам самостійно знаходити та вирішувати організаційні проблеми – від індивідуальної оцінки підбору персоналу до створення команди та вивчення відносин усередині колективу. Кейт віддає перевагу навчанню менеджерів, допомагає їм розробляти програми з розширення та розвитку ресурсів компанії.

Раніше Кейт завжди хвилювалася, коли їй доводилося самостійно проводити нараду, але пізніше вона зрозуміла, що, сконцентрувавшись на досягненні поставленої мети, можна досягти хороших результатів, а не просто згаяти час.

Незважаючи на те, що нарада – поширений інструмент управління, не кожен керівник має чітке уявлення, в яких випадках і яким чином краще використовувати його. Як наслідок, наради виявляються неефективними, справляють враження марної трати часу. Тому багато менеджерів скептично до них ставляться. Але якщо керівнику знайомі особливості цієї форми роботи, він здатний легко домагатися своєї мети.

Зазвичай нарада виконує такі функції, як передача інформації, оцінка ситуації, оцінка реакції співробітників, коригування спільних дій, вироблення рішень. Щоб ефективно використовувати наради, потрібно розібратися в їхніх перевагах та недоліках.

Одна з переваг наради як інструменту управління в тому, що вона забезпечує лояльність співробітників до прийнятого рішення. Навіть якщо в компанії панує жорсткий авторитарний стиль, ставлення співробітників до рішення, ухваленого після обговорення, буде більш лояльним. Особливо якщо керівник аргументовано пояснить, чому потрібно зробити саме так. На відміну від ситуації, коли те саме рішення просто спущене «згори», і люди не мають можливості висловити своє ставлення до нього, окрім як у кулуарах.

Крім того, нарада дозволяє залучити ресурси групи для пошуку оптимального рішення. Як відомо, одна голова добре, а десять краще. Знову ж таки, навіть у ситуації авторитарного стилю управління (коли рішення приймає формальний лідер одноосібно), нарада дозволяє розширити «проблемне поле» ситуації, що склалася, і, що ще важливіше, збільшити кількість варіантів розв'язання завдання.

Ще один позитивний аспект наради – можливість швидко отримати зворотний зв'язок «знизу», дізнатися про те, що відбувається в компанії, про настрої людей, їх потреби, рівень розуміння проблем компанії, ставлення до політики вищого керівництва тощо.

Звісно, ​​нарада має й мінуси. І один із найбільш суттєвих – необхідність виділити час. Керівник повинен сам відволіктися від поточної роботи та відволікти своїх підлеглих. Часто виявляється, що питання не терпить зволікання. Часом керівник, побоюючись тривалої наради, вважає за краще прийняти рішення одноосібно, щоб заощадити час. Однак слід зазначити, що правильно організована нарада зазвичай триває не більше півтори години.

Типові помилки

Ситуація 1. Відсутність чіткої мети.Ініціатор наради не до кінця усвідомлює, який результат хоче отримати в результаті. Справжні цілі наради нікому не зрозумілі, немає видимої користі. Люди приходять на нараду лише тому, що за неявку чекають на ті чи інші заходи.

Хоч один раз у житті, але все-таки кожному з нас доводилося бути присутніми на нарадах, після довгоочікуваного завершення якого залишається лише відчуття безцільно витраченого часу. Ведучий може довго і досить емоційно говорити про будь-які проблеми (іноді про актуальні проблеми організації, що хвилюють багатьох співробітників), але всім зрозуміло, що ця розмова ні до чого не веде, не передбачає будь-яких реальних дій, що випливають з цієї розмови. . До цієї категорії належать наради, коли кілька учасників обговорюють проблему, але знову-таки за принципом «поговорили і розійшлися». Ефективній нараді необхідна чітка мета та конкретні завдання. Причому сформульовані вони мають бути не в термінах процесу («поговорити про…», «обговорити проблему…», «намітити шляхи вирішення…» тощо), а в термінах результату («дати учасникам інформацію про…», «отримати зворотний зв'язок з питання …», «узгодити порядок взаємодії у проекті А між учасниками В та С…» тощо).

Ситуація 2. Недостатня підготовка до наради.Виглядати це може, наприклад, так. У компанії планується змінити систему фінансової мотивації персоналу. Мета наради – підвищити лояльність працівників до прийнятого рішення. За тиждень до наради учасникам було роздано матеріали, в яких викладено нову систему мотивації. Проте матеріали немає грамотної вступної статті, яка пояснює позицію керівництва. Самі матеріали викладено складною, малозрозумілою мовою. В результаті більшість часу на нараді пішла на з'ясування непорозумінь, що виникли через нерозуміння учасниками суті системи, що вводиться. Мета наради – підвищити лояльність співробітників до прийнятого рішення – досягнуто лише частково.

Ситуація 3. Розмитість кордонів(найчастіше зустрічається ситуація розмитих тимчасових кордонів). Нарада стає нескінченно довгим процесом з розмитими тимчасовими кордонами. Це водночас і симптом недостатньої продуманості структури наради.

Ситуація 4. Надмірна формалізація, відсутність внутрішньої мотивації ведучого та учасників наради на його проведення.Найвище керівництво компанії зобов'язало керівників відділів проводити щотижневі «планерки». При цьому малося на увазі, що на цих нарадах вирішуватимуться поточні питання. Однак самі керівники відділів не вміють користуватися нарадою як інструментом, вважають її лише марною тратою часу, і просто не знають, про що слід на них говорити. Результат – наради проводяться, але оперативне планування існує саме собою, а наради власними силами.

Ситуація 5. Неадекватність цілі наради.Нарада – це лише інструмент. І як будь-який інструмент важливо використовувати за призначенням. Можна, звісно, ​​молотком забивати кнопки. Але це не зручно. А ось розрізати шилом папір просто не вдасться. Так і нарада іноді намагаються використовувати для зовсім не підходящих цілей. Наприклад, в одній компанії на щотижневій нараді керівників середньої ланки (директорів магазинів) генеральний директорзнову і знову сподівається підвищити компетентність своїх співробітників, зробити так, щоб вони зрозуміли, як потрібно керувати своїми підлеглими. Результат мінімальний: монологи директора забирають по чотири-п'ять години щотижня, а «віз і нині там».

Ситуація 6. Цілі наради та методи її проведення суперечать одна одній.Наприклад, керівник ставить за мету ухвалити спільне рішення, а обмежується монологом з проблеми хвилин на 60. Насамкінець запитує: "Хто що хоче сказати?" Ніхто вже нічого не хоче сказати, всі мовчать і думають про те, як би якнайшвидше піти з наради і повернутися до своїх рутинних справ.

Методи проведення нарад

Доповідь– один учасник виступає з доповіддю з певної теми. Важливо, щоб доповідь займала не більше семи хвилин, оскільки це саме той час, протягом якого в середньому здатні утримувати увагу слухачі.

Обмін думками(обмін інформацією) – кожен із учасників по черзі висловлюється на певну тему (відповідає конкретне питання). Наприклад, "ситуація в підрозділі за останній тиждень", "як реагують співробітники вашого підрозділу на зміни, що відбуваються" або "ваша оцінка ризиків щодо обговорюваного проекту". Метод добрий тим, що дозволяє створити цілісну картину за рахунок того, що кожен учасник наради бере слово.

Мозковий штурм– учасники у хаотичному порядку вигадують відповіді (рішення) на конкретне питання (проблему). При цьому необхідна ситуація безоцінності стосовно ідей, оскільки основне завдання – генерувати якнайбільше ідей, навіть найабсурдніших. Потрібно попередити співробітників, щоб вони не критикували пропозиції колег і взагалі не вимовляли слово «ні». Тоді ситуація буде невимушеною і ніхто не буде замикатися в собі. Згодом із усього різноманіття можна вибрати ті рішення, які найбільше підходять. Метод хороший тим, що дозволяє вийти за межі шаблонів. Він дозволяє використовувати ресурс групи та знайти творчі рішення складних завдань. Наприклад – де взяти гроші на новий проект? як мінімальними витратамивлаштувати корпоративну вечірку? сюжет рекламного ролика тощо.

Обговорення- будь-який з учасників може взяти слово з питання, але не всі повинні висловлюватися в обов'язковому порядку. Цей метод корисний, коли проблема вже обговорювалася, і всі мали змогу виступити, проте ще залишилися спірні моменти, і питання наразі не вирішене.

Як провести конструктивну нараду

У кожній нараді є два моменти, якими необхідно керувати ведучому. Існує предмет наради, конкретне питання, яке потрібно вирішити, узгодити, або просто довести до відома учасників. І є стосунки між людьми – учасниками наради. На кожному етапі наради провідному важливо пам'ятати як мінімум дві завдання (див. таблицю).

Загалом правила ефективних нарад можна сформулювати наступним чином:

1. Поставте конкретну мету – навіщо ви проводите нараду. Обов'язково перевірте, чи ця мета може бути досягнута за допомогою наради.
2. Визначте, за допомогою яких прийомів проведення наради ви досягнете цієї мети.
3. Встановіть час наради і досягайте того, щоб вона не тільки розпочалася, а й закінчилася вчасно.
4. Незалежно від мети наради обов'язково залиште час на те, щоб учасники поставили запитання та висловили свою позицію.
5. Визначте ліміт виступу учасників, у тому числі свій ліміт. Промови, що займають понад сім хвилин, не припустимі, навіть якщо слово бере керівник.

Етапи конструктивної наради

• Tutorial

Як часто ти сидів на нарадах, які, переваливши за 2 години, намагалися вирішити одночасно всі проблеми на світі? Коли люди, червоні від задухи, втрачаючи самовладання від втоми, починають намагатися перекричати один одного у спробі знайти правильне рішення? Коли кожна нарада закінчується нічим, а всі учасники присягаються собі, що більше ніколи знову не зберуться на ці безглузді зустрічі?

Оригінал статті: tvoyplan.com/2013/04/28/effective-meeting-rules

З чого складається ефективність наради?

Якщо застосовувати до оцінки ефективності нарад популярну логіку розрахунку окупності інвестицій (ROI, return on investment), то вийде приблизно таке:

Ефективність наради = цінність прийнятих рішень / (час наради * кількість учасників * середня зарплата учасника)

Очевидно, що збільшуючи цінність прийнятих рішень (числитель) та зменшуючи час наради та кількість учасників, а також намагаючись щонайменше задіяти час високооплачуваних людей (знаменник), можна максимізувати віддачу від нього. Не дивлячись на те, що намагаючись оптимізувати кожен з цих параметрів, ви вже досягнете чималих успіхів, між ними існує взаємозв'язок і вміле балансування ними - непросте завдання, яке виходить не у багатьох керівників.

Тому нарада - досить затратна штука, чим справедливо заслужило собі страх і ненависть серед офісних службовців. Ті самі емоції поширюються і на організаторів цих нарад, включаючи тебе. Якщо ти хочеш заслужити на повагу своєї команди, ти маєш вміти проводити ефективні збори.

Ця стаття присвячена тому, щоб навчити тебе витягувати максимум з нарад за мінімальних тимчасових та емоційних втрат учасників.

Підготовка до наради

А чи потрібна саме нарада?

«Наради – це симптом поганої організації. Чим менше нарад, тим краще. – Петер Друкер, «Ефективний керівник».

ROI наради часто менше дзвінка, листування або обміну миттєвими повідомленнями. Нарада потрібна тільки в тих поодиноких випадках, коли інші способи спілкування будуть менш ефективними. Як правило, повинні збігтися кілька з наступних умов:

• Складність.Тема, що обговорюється, настільки складна, що учасникам необхідно разом дивитися на візуальні матеріали, щоб не випадати з потоку обговорення. Наприклад, обговорюється архітектура сутностей бази даних чи складний бізнес-процес перевірки кредитної заявки.
• Терміновість.Тема, що обговорюється, настільки термінова, що вироблення плану дій на цю тему електронною поштою витратить неприпустимо велику кількість часу.
• Важливість.Тема, що обговорюється, настільки важлива, що її важливість перекриває будь-які можливі тимчасові витрати учасників групи на проведення наради.

В інших випадках можна сміливо відмовлятися від збору наради.

Не потрібно збирати наради з помилкової причини. Якщо ти:

• хочеш перекласти відповідальність за проблему на групу,
• шукаєш слухачів для своїх ідей або
• хочеш зміцнити команду,

то шукай інші способи спілкування.

Чітко познач ціль і повістку

Як і будь-яке інше починання, без чітко вираженої мети нарада приречена на провал.

Мета будь-якої наради – план дій. Не «обговорити можливості», не «вирішити питання», а «доручити такому зробити те до такого числа». Будь-яка інша постановка мети може призвести до того, що нарада не матиме жодних наслідків.

Тому при призначенні зустрічі чітко перерахуй учасникам, план дій щодо вирішення якої проблеми чи проблем ти хочеш отримати і розійшли їм повістку, що вийшла. Письмовий порядок денний дозволить людям переконатися, що вони не витратить час у безцільному обговоренні, а питання, що обговорюються, будуть ставитись до їх сфери інтересів.

На випадок, якщо для наради не вистачить відведеного часу, питання на порядку денному повинні бути відсортовані за спаданням важливості (тоді ви встигнете обговорити найважливіше) або щодо зростання складності (тоді ви встигнете закрити максимум питань).

Не запрошуй зайвих учасників

Кожна людина на нараді неминуче витрачатиме загальний чассвоїми виступами та питаннями, чи то зі щирого інтересу до проблеми, чи щоб просто виправдати свою присутність. При цьому ймовірність того, що додаткова людина знатиме щось, чого не знають інші, зменшується зі зростанням кількості учасників. Тобто, на додаток до очевидного зростання часових витрат групи, збільшення кількості учасників зменшує ефективність обговорення.

• Чи має він виняткові знання предмета, які не мають інші учасники наради?
• Чи зачіпає обговорювана тема його інтереси? Чи не збігаються його інтереси з інтересами іншого учасника?
• Чи готова ця людина до конструктивного обговорення?
• Чи буде просто повідомити цю людину про результати наради?

Проведення наради

Організатор наради, тобто ти, відповідає за те, щоб його мети було досягнуто. Ти повинен:

• стежити за дотриманням усіх правил обговорення, описаних нижче
• переривати тих, хто їх порушує
• резюмувати рішення групи
• стежити за повісткою та визначати момент, коли група переходить до наступного питання

Отже, 7 правил проведення ефективних зборів:

1. Один каже...Не давай учасникам перебивати один одного. Мало того, що цей вияв неповаги, швидше за все, в момент одночасного говоріння учасники не намагаються один одного зрозуміти, що не йде на користь нараді в цілому.
2. …а всі інші слухають.Запорука ефективного обговорення у тому, щоб у групі стежили за тим, що йдеться у групі. У всіх має бути однакова «картинка» проблематики, що обговорюється. Як тільки група розбивається на кілька дискусій або хтось почав відволікатися (наприклад, перевіряти пошту на телефоні або просто «йти в себе»), подальший час буде втрачено, поки група знову не стане єдиним цілим. Все, що відбувалося, поки хтось «відсутній», доведеться йому повторювати, витрачаючи на цей час усіх інших.
3. Ближче до справи!Незважаючи на те, що, втомлюючись, люди хочуть розслабитися і поговорити на абстрактні теми, будь-який подібний відхід у бік витрачає час усіх учасників і віддаляє вас від досягнення рішення. М'яко повертай усіх до теми обговорення.
4. Боріться із проблемою, а не з людьми.У запалі обговорення учасники можуть дозволити собі зауваження, які можуть сприйняти на особистий рахунок. Подібні ситуації, якщо їх не гасити в зародку, неминуче зіпсують робочу атмосферу, створять непотрібну напруженість, «виведуть з ладу» порушених учасників, витратять час і, швидше за все, завадять групі досягти своєї мети. Негайно припиняй обговорення, що зайшли «не в те русло».
5. Фіксуйте все сказане.Це можеш робити ти чи інший учасник, якому ти доручиш роль секретаря зборів. Без фіксації група почне забувати ті факти чи висновки, які були зроблені, та ефективність процесу неминуче впаде. Крім того, записи допомагають групі заощаджувати час, дозволяючи промовцю просто вказувати на ту чи іншу частину записів замість того, щоб докладно пояснювати, що конкретно з сказаного він має зараз на увазі. Фіксація повинна відбуватися на аркуші паперу, який видно всій групі, або на дошці, що висить на стіні.
6. Робіть перерви.Використовуй метод помідора (працювати циклами, які мають на увазі 5-хвилинний відпочинок через кожні 25 хвилин роботи). На мій досвід, наради, що тривають понад півтори години, зовсім втрачають свою ефективність через втому учасників. Подібні наради краще перервати, перенісши продовження другого дня.
7. Якщо група не потрібна, розходьтеся.У міру обговорення проблеми залишається дедалі менше складних питань, які вимагають загального обговорення. Якщо ти розумієш, що проблема розпалася на кілька завдань, що потребують індивідуального виконання, немає сенсу витрачати загальний час на групове обговорення – нараду потрібно завершувати. Якщо ж збори закінчувати ще рано, але вже є люди, знання яких у подальшому обговоренні не знадобляться або інтереси яких більше не торкатимуться, відпусти їх.

Завершення наради

Наприкінці наради повернися для її мети - розробка плану дій (він же протокол наради). Цей протокол повинен: Додати теги

Вам не потрібно винаходити власний підхід до проведення нарад. Усі необхідні інструменти та прийоми вже знайдені та довели свою ефективність. Вони випробувані багатьма успішними компаніями по всьому світу. Далі ми розглянемо всі основні етапи та наведемо всі необхідні рекомендації для їхньої успішної реалізації.

Що таке результативна нарада.
Людям необхідно зустрічатися, щоб обмінюватися знаннями та досвідом. Незважаючи на те, що багато рішень можна приймати по телефону, електронною поштою або в коридорі, якщо керівництво компанії хоче повною мірою задіяти здібності своїх співробітників, їм необхідно зустрічатися і обговорювати поточний стан справ.

Результативна нарада передбачає раціональне використання робочого часу співробітників: адже вони збираються разом для отримання певного результату. Існують три ключові умови, без яких нарада не може бути результативною:

1. Необхідно чітко визначити мету наради, так само як перед реалізацією будь-якої ініціативи щодо вдосконалення бізнес-процесів необхідно визначити її мету.
2. Під час проведення наради необхідно слідувати певним правиламта рекомендаціям (тобто стандартам).
3. Щоб нарада була результативною, кожен присутній повинен брати активну участь у ньому.

Щоб зробити наради у своїй організації результативними, поставтеся до них як до бізнес-процесів: розробіть правила їх проведення та дотримуйтесь цих правил.

Основні правила проведення нарад:

• визначте мету та порядок денний;
• визначте учасників наради та повідомте кожному про неї заздалегідь;
• розподіліть ролі та обов'язки;
• на нараді дотримуйтесь правил гарного тону;
• ведіть протокол і після завершення наради складіть план подальших дій;
• складіть порядок денний для наступної наради;
• оцініть нараду;
• роздайте протокол наради його учасникам.

Кожна нарада повинна мати чіткі цілі та порядок денний.
Ціль- Це те, чого ви хочете досягти за підсумками наради.
Порядок денний- це те, як ви цього добиватиметеся.

Цілі наради визначають його тип.
Всі цілі можна розбити на кілька типів, залежно від того, на що вони спрямовані.
Наприклад:
Інформування- Обговорити види втрат та навести приклади втрат кожного виду при обробці замовлень на покупку
Розвиток навичок- Навчитися вносити зміни до схеми процесу у міру його вдосконалення
Впровадження процесу- Розробити нову формузамовлення на покупку для нових клієнтів
Розподіл обов'язків- Переглянути показники лояльності покупців та обговорити план дій, прийнятий за підсумками наради минулого тижня
Вирішення проблем- Знайти причину, через яку 4 клієнти залишилися незадоволені терміном виконання замовлення

Цілі наради мають бути короткими та зрозумілими. Наприкінці наради учасникам має бути легко визначити, досягли вони цілей чи ні.

До порядку денного слід включити таку інформацію:

• теми, що розглядаються (у тому числі короткий опис кожного пункту);
• доповідача з кожної теми;
• час, відведений на кожну тему для кожного доповідача.

Порядок денний зазвичай складається з наступних пунктів:

• вступної частини (короткої частини, покликаної сфокусувати увагу присутніх на нараді);
• короткого огляду цілей наради та порядку денного (впишіть або викресліть кілька пунктів, щоб залучити присутніх до обговорення);
• перерв, якщо нарада триває понад 90 хвилин;
• обговорення плану дій;
• оцінки наради.

Заздалегідь проінформуйте всіх.Кожен учасник наради повинен знати, що чекати на нараді. Розкажіть усім, як проходитиме нарада, кому буде відведено яку роль і скільки все триватиме.

Виберіть учасників.Скільки нарад у вашій організації пройшло у відсутності людини, яка могла б прийняти потрібне рішення, або без людей, які мали б у своєму розпорядженні важливими фактами? Через це дуже часто під час наради:

• учасники чекають, поки хтось із співробітників знайде та приведе на нараду потрібної людини(Якщо його взагалі можна знайти).
• приймається помилкове рішення, яке потім скасовують.
• на нараді не приймається жодних рішень, оскільки у ньому був потрібних людей.

Щоб наради проходили продуктивно, на них повинні бути присутніми потрібні люди. Для цього необхідно чітко сформулювати його цілі. Слід запросити менеджерів, які мають право приймати рішення та багатий досвід. Також важливо, щоб на нараді були присутні співробітники, які мають у своєму розпорядженні достовірними фактамипро аналізовані процеси.

Розподіліть ролі та обов'язки.На кожній нараді мають бути принаймні чотири особи: керівник проекту, лідер команди/координатор, хронометрист та секретар.

Секретар:

• записує основні моменти наради. Ці обов'язки слід покладати на координатора.

Керівник проекту:

• постійно задіяний у проекті та регулярно спілкується з членами команди;
• приймає рішення щодо виділення команді необхідних ресурсів;
• контролює, щоб робота команди відповідала стратегічним цілям організації;
• призначає лідера команди;
• вирішує питання, які може вирішити лідер;
• надає підтримку, коли команда зазнає труднощів.

Лідер команди:

• здатний реалізувати необхідні зміни у життя;
• наділений повноваженнями керівника чи старшого співробітника;
• повністю зацікавлений та бере активну участь у проекті;
• готує порядок денний наради;
• обирає нових членів команди;
• добре розуміє етапи розвитку команди.

Координатор команди:

• стежить за тим. щоб обговорення не йшло убік від основної теми;
• втручається у перебіг наради, коли говорити починають відразу кілька людей;
• слідкує за тим, щоб жоден учасник не домінував над іншими;
• сприяє взаємодії присутніх один з одним та їх активній участі у нараді;
• підводить обговорення до логічного завершення.

Хронометрист:

• стежить за дотриманням регламенту відповідно до порядку денного;
• повідомляє членів команди, коли вони вибиваються із графіка;
• повідомляє про час, що залишився, відведений на нараду;
• допомагає визначити час, необхідне наступної наради.

Дотримуйтесь правил проведення нарад.У кожній компанії своя культура. Тому правила хорошого тону, прийняті щодо нарад, можуть відрізнятися у різних організаціях. Нижче наведено кілька найважливіших правил, які вам слід встановити:

• Відвідуваність. Слід чітко сформулювати причини, з яких співробітникам дозволяється бути відсутнім, і розробити порядок інформування лідера команди, якщо хтось не може прийти. Найкращий спосіб забезпечити високу відвідуваність - проводити наради правильно.
• Тривалість. Наради повинні вчасно розпочинатися та закінчуватися. Це дозволяє уникнути марнування часу і допомагає кожному співробітнику вписати нараду у власний графік. Коли це правило виконується, більшість нарад стає коротшою.
• Участь. Кожен учасник здатний зробити обговорення цінний внесок. Підкресліть, наскільки вам важливо, щоб усі присутні вільно висловлювали свою думку і уважно слухали інших. Якщо члени команди беруть у нарадах неоднакову участь, координатор повинен структурувати обговорення так, щоб у ньому були задіяні всі.
• Елементарні правила ввічливості. Кожен учасник, незалежно від посади, повинен дотримуватися елементарних правил ввічливості при спілкуванні. Уважно слухайте інших, не перебивайте, не говоріть одночасно з іншими, виявляйте повагу до колег.
• Куріння та перерви. Заздалегідь вирішіть, коли співробітникам можна і коли не можна робити перерви, виходити курити, телефонувати і т.п.
• Інші правила. Вирішіть, які ще правила необхідно встановити щодо нарад.

Рекомендується розробити правила проведення нарад на першій же зустрічі та подати їх у наочній формі.

Складіть план дій.Будь-яка нарада має закінчуватися складанням плану подальших дій. Виконання кожного пункту слід доручити певному працівникові та призначити термін виконання.

Складіть порядок денний для наступної наради.Наприкінці кожної наради визначайте цілі наступної зустрічі та складайте «чорновий» варіант порядку денного. Це займе лише кілька хвилин і дозволить заощадити значну кількість часу під час підготовки наступної наради.

Оцініть минулу нараду.Після завершення кожної наради її слід оцінити, навіть якщо інші пункти порядку денного зайняли більше часу, ніж планувалося. У ході оцінки, крім усього іншого, необхідно визначити, чи виконані поставлені завдання (і що сприяло чи заважало цьому), і вирішити, що слід зробити, щоб наступна нарада пройшла більш ефективно.

Якщо в силу ваших посадових обов'язків або за традицією, що склалася в організації, вам часто доводиться виступати в ролі ведучої (див. розділ 6.14) наради, то, можливо, вам знадобляться такі правила ефективного проведення нарад:

1. Жодних нарад без підготовки та порядку денного!Можливості категорично відмовляйтеся від проведення непідготовлених, «спонтанних» нарад. Їхня результативність, швидше за все, буде вкрай низька, а «винним» легко може виявитися саме ведучий.

2. На початку наради обов'язково формалізувати (якщо вас все-таки втягнули в «спонтанну» нараду) або нагадати (якщо нарада заздалегідь спланована, добре організована) ключові моменти процедури:порядок денний (тему), мета наради, ліміт часу, черговість виступів, як прийматиметься рішення, як вирішуватиметься спірні питаннята ін.

3. Найважливіше завдання та обов'язок провідної наради - під час наради контролювати дотримання встановленої процедурита виконання порядку денного, приймаючи у разі потреби оперативні рішення щодо відхилень. На час наради ведучий наділяється особливими повноваженнями, що дозволяють йому керувати поведінкою всіх учасників наради, незалежно від їхнього статусу. Наприклад, ведучий має повне право зупинити доповідача, який вичерпав встановлений для доповіді ліміт часу.

4. Ведучий стежить за тим, щоб у заключному розділі «різное » справді обговорювалися лише міні-питання. Якщо, на думку ведучого, у розділі «різне» пропонуються надто масштабні питання, обговорення яких загрожує надовго затягнутися, він має право відхилити розгляд цих питань або перенести їх на іншу нараду.

5. Основні доповідачі обов'язково готуються до наради зараноїї . Правильна організація наради передбачає, що теми та зміст (а головне – обсяг) доповідей мають бути заздалегідь (за кілька днів чи хоча б годин) відомі ведучому. Це дозволить ведучому більш точно вибудувати процедуру наради, скоригувавши у разі потреби порядок доповідей, відпущений на кожну з доповідей час тощо.

6. Час наради, а також час окремих його частин(виступів, обговорень, прийняття рішень та ін.) обов'язково регла-

6.1Ь. Правила проведення нарад

ментується,тобто обмежується у часі. Як тільки в нараді з'являється хоч якась нерегламентована частина або процедура, крізь цю «тимчасову дірку» миттєво проникає «злодій часу», нескінченно затягуючи нараду!

7. Найважливіше завдання провідної наради - відстеження конструктивного тону наради.Спроби некоректних нападок, звинувачень, образ та ін. учасників наради повинні суворо припинятися. Викладення інформації та генерація нових ідей повинні проходити без критики. Дискусія та суперечка мають бути раціональними, аргументованими, націленими на пошук оптимального подолання розбіжностей.

8. Вимагати від доповідачів та всіх учасників наради, що беруть участь в обговоренні, щоб вони використовували будь-які зручні для них та наявні в організації засоби наочності(дошку: фліпчарт, комп'ютерні презентації та ін.).

9. Протоколювати все!Зрозуміло, що сам ведучий наради нічого не протоколює, але він повинен стежити за секретарем-протокалістом, у разі потреби вказуючи на особливо важливі моменти наради (факти, ідеї, думки тощо), які підлягають протоколюванню в обов'язковому порядку.

10. Зрозуміло, що коротше нарада - то краще. Але якщо тривалість наради перевищує 90 хвилин, необхідно робити короткі перервипо 5-15 хвилин приблизно кожні 40-45 хвилин. При цьому перерви мають бути заплановані заздалегідь, а ведучий повинен стежити, щоб, крім регламентованих перерв, учасники наради не відволікалися на жодні сторонні справи.

«J Уважно прочитайте запропоновані правила Які з них ви доповнили б, зробили б більш докладними і точними? Можливо, ви могли б запропонувати ще якісь правила, важливі для ефективного проведення нарад?

Яких із запропонованих правил дотримуються (а яких не дотримуються) під час проведення нарад у вашій організації? Недотримання яких правил, на вашу думку, призводить до найбільших втрат часу?

Розділ 6. Способи підвищення яєчної ефективності

ПЛАНУВАННЯ І ПІДГОТОВКА НАРАД

Нижче пропонується сім порад для організаторів нарад (а також для керівників, за чиєю ініціативою нарада проводиться та бачення яких має втілити організатор):

1. Насамперед необхідно заздалегідь сформулювати тему, мету ізавдання наради, а також конкретний бажаний продукт (результат), який буде отримано в результаті. «Продуктом» наради може бути управлінське рішення, план на певний період діяльності, затверджений звіт, постанова тощо, оформлені письмово відповідно до прийнятих в організації правил документообігу.

2. Визначтеся датою, часом та місцемпроведення наради. З плановими нарадами все просто – зазвичай вони проводяться зпевною періодичністю в ті самі дні тижня, в одне і тож час (наприклад, кожного першого четверга кожного місяця о 16.00). Як правило, співробітники, чия участь у цих нарадах є обов'язковою, заздалегідь включають заплановану нараду до свого робочого розкладу, і тому жодних проблем у її проведенні не виникає.

Дещо складніша ситуація з позаплановими нарадами, коли терміново потрібно зібрати разом необхідну кількість учасників. У цьому випадку визначення найбільш підходящих для забезпечення «кворуму» дати, часу та місця проведення наради стає для організаторів справжнім головним болем. Відразу хотілося б сказати, що ідеальних ситуацій, коли вдається «догодити» всім потенційним учасникам, немає. Тому, як не суворо це звучить, дата, час і місце проведення позапланової наради вибираються, виходячи з їхньої зручності для організаторів (а не учасників). Проведення позапланових нарад також зобов'язує керівника (організатора) більш лояльно ставитися до тих співробітників, які через різні причини не змогли взяти в ньому участь.

3. Вирішіть, який буде оптимальний склад та кількість учасників(див. розділ 6.14): Хто буде активним учасником (доповідачем), а хто є слухачем? Кому слід підготуватися заздалегідь? Хто буде з-поміж співробітників організації, а хто - запрошений з боку? Кого необхідно запросити офіційно заздалегідь (надіслати запрошення)?

6.16. Планування та підготовка нарад

4. Продумайте можливі ролі учасниківі, якщо потрібно, командну роботу. Якщо це необхідно, обговоріть ці ролі з відповідними учасниками. Спільно з керівником обов'язково необхідно обрати (призначити) співробітника на головну роль - провідної наради та заздалегідь повідомити про це.

Можна також додати, що при творчому підході до нарад (особливо другого типу див. розділ 6.14) можливий розподіл між учасниками соціально-психологічних ролей, таких як «генератор ідей», «критик», «ерудит» та ін. подібних рольових позицій сприятиме глибшому та якісному розумінню обговорюваних питань, зробить саму процедуру наради більш живою.

5. Продумайте порядок денний та регламент наради. У якій послідовності відбуваються виступи? Скільки часу витрачається на кожне? і т. п. Обговоріть порядок денний та регламент майбутньої наради із заінтересованими особами, насамперед - з провідним нарадою (див. розділ 6.15).

6. Можливо, для фактичної підготовки наради організатору потрібні додаткові повноваження та ресурси,які він повинен буде отримати від керівника на час підготовки та проведення наради.

7. Організатор повинен заздалегідь підготувати пакет документівдо наради, до якої входять:

1) офіційні запрошення, в яких зазначено тему, час та місце проведення наради;

2) список учасників (з обов'язковою вказівкою організатора, ведучого, секретаря наради);

3) повістка дня, включаючи мету та завдання наради, список доповідей та відкритих питань;

4) якщо необхідно, протоколи минулих нарад;

5) якщо необхідно, допоміжна документація, яка може знадобитися для обговорення та прийняття рішень;

6) якщо необхідно, презентаційні матеріали («роздавання») доповідачів;

7) якщо є в організації, то стандартні бланки для ведення протоколу наради.

з%Дотримання яких із перелічених правил організації нарад Здає, на вашу думку, найбільшу економію часу під час проведення наради?

Яких із перелічених правил дотримуються (а яких не дотримуються) у вашій організації? Чи існують у вашій організації власні правила (традиції) організації нарад? Які із цих правил прискорюють, а які гальмують проведення нарад?

Що, на вашу думку, необхідно змінити насамперед, щоб наради у вашій організації «з'їдали» менше часу? Сформулюйте свою пропозицію як правила.

НАРАДА ДЛЯ КЕРІВНИКА

Проведення нарад є для керівника складним управлінським завданням, хоча б тому, що йому доводиться брати на себе одночасне виконання одразу кількох ролей та функцій. Наприклад, до проведення наради керівник постає як його ініціатор та організатор; під час самої наради часто поєднує ролі учасника та ведучого; після наради виконує не лише свої управлінські функції (планування, оперативне керівництво та контроль за виконанням прийнятих на нараді рішень тощо), але найчастіше й «психотерапевтичні» функції, займаючись вирішенням протиріч та конфліктів, які можуть виникнути на нараді.

Нижче наведено список контрольних питань, які допоможуть керівнику оцінити та підвищити рівень ефективності своїх управлінських навичок, пов'язаних з різними етапами проведення нарад.

До наради

1. Чи потрібна нарада взагалі? Будь-яка нарада - марнування часу та привід для конфліктів. Можливо, є можливість ефективно вирішити питання без проведення наради?

2. Які внутрішні («політичні») та зовнішні (виробничі) цілі наради? На чому наголошувати? Грубо кажучи, чи буде нарада цілком і повністю присвячена вирішенню об'єктивних проблем, пов'язаних з роботою, чи важливим є також психологічний аспект наради (вироблення єдиної думки, створення мотивації, піднесення «бойового духу» тощо)?

3. Чи достатньо часу та інших ресурсів для підготовки наради та якісної роботи на самій нараді? Хто буде не-

6,17. Нарада для керівника

посереднім організатором? Як має бути організована нарада, щоб її проведення було найефективнішим?

4. Чи відомі основні учасники наради та «ключові фігури»? Чи достатньо чітко визначено роль учасників? Чи потрібна додаткова «репетиція» (можливо, керівнику необхідно зустрітися з будь-ким із учасників майбутньої наради для узгодження позицій, думок, підходів тощо)?

5. Якщо є різні підходи до вирішення проблеми, то наскільки сильні мої позиції? Які «слабкі місця» та можливі заперечення? Від кого можуть виходити? Хто у моїй «групі підтримки»?

Під час наради

1. Вмійте слухати. Керівник - це людина, яка звикла говорити (наказувати, інструктувати, віддавати розпорядження тощо). Нарада - це одна з небагатьох ситуацій, де можуть мусили говорити співробітники. Дайте можливість прозвучати кожній конструктивній думці. Особливо цікаві ідеї підтримуйте: ставте уточнюючі питання, просіть пояснити докладніше тощо.

2. Припиняйте будь-яку неконструктивну поведінку: особисті нападки, туманну критику, спроби порушити регламент, відволікання уваги та ін. Це завдання зазвичай виконується провідним (див. розділ 6.15, п. 7), але в деяких випадках йому може просто не вистачати авторитету та повноважень тому роль «контролера конструктивності спілкування» може і повинен брати на себе керівник.

3. Вмійте узагальнювати сказане іншими та виділяти цінні факти, думки, ідеї та пропозиції. Записуйте «для себе» найцінніші та найцікавіші ідеї, висловлені співробітниками.

4. Слідкуйте за просуванням до результату. Якщо нарада йде «мажорно», то ухвалюйте управлінські рішення відразу, паралельно обговорюваним питанням. Якщо ж багато суперечностей і назріває конфлікт, відкладіть ухвалення рішення на кінець наради і для його ухвалення використовуйте особливі процедури (наприклад, таємне голосування).

5. Будьте уважними та гнучкими. Якщо нарада піде не за планом, але буде досить продуктивною – «не плюйте проти вітру», не намагайтеся нічого змінити! Якщо під час наради доведеться вибирати між регламентом та ефективністю, завжди зробіть вибір на користь ефективності.

Розділ 6. Способи підвищення особистої ефективності

6. « Останнє слово» має бути за вами. Наприкінці наради обов'язково підсумуйте: яких цілей (завдань) досягнуто, який результат отримано, які рішення прийнято, які цікаві ідеї висловлені, хто з учасників працював особливо добре (продуктивно, конструктивно тощо).

Після наради

1. Проконтролюйте, щоб усі зацікавлені учасники наради, а також співробітники, для яких це необхідно відповідно до посадових обов'язків, ознайомились із протоколом наради.

2. Проконтролюйте, як розпочалося виконання прийнятих рішень. Можливо, необхідне уточнення деталей та більш точне оперативне планування.

3. Забезпечте необхідні ресурси та досягайте перших результатів. Оповідайте (на наступних нарадах) учасників наради про одержані результати (тобто про виконання прийнятих на нараді рішень).

4. Обов'язково зустрініться з «ображеними», чия думка не була вислухана чи врахована на нараді, та проведіть індивідуальне обговорення їхнього бачення проблеми. Якщо докази цих співробітників здадуться вам важливими, можливо, має сенс запланувати докладний розгляд їхньої позиції на наступній нараді.

Q Які із запропонованих правил, на вашу думку, найбільше сприяють економії часу керівника під час проведення нарад? Які з цих правил, на вашу думку, є ризикованими і можуть, навпаки, легко перетворитися на «злодіїв часу»?

Запропонуйте власні правила (3-4) проведення нарад для керівників, які б дозволили йому мінімізувати витрати часу та сил на цей захід?

БІОРИТМИ ЛЮДИНИ

Одним із найважливіших напряміввдосконалення «малої ефективності» (див. розділ 6.1) є облік ритмічних закономірностей життєдіяльності людини, які традиційно називають

6.18. Біоритми людини

біоритмами. Передбачається, що знання індивідуальних біоритмів дає можливість більш точного та «людського» проектування персональної системи керування часом. Система ТМ, у якій цілепокладання здійснено «з поправкою» на біоритми, більш реалістична та ефективна.

Примітка. Насправді назва «біоритми» є не зовсім коректною (використання терміна «біоритми» припустимо лише в контексті відповідних біологічних наук - фізіології, медицини, хронобіології та ін.), оскільки людина є складною істотою, життєдіяльність якої підпорядкована (і виражається через) цілому «ансамблю» ритмів - фізичних, біологічних, соціальних, психологічних та інших. Проте, ніж порушувати сформовану традицію використання терміна, у цій книзі стосовно будь-яким ритмам життєдіяльності людини використовується слово «біоритм».

Чому розділ, присвячений біоритмам, віднесений до глави про «малу ефективність»? Справа в тому, що, незважаючи на те, що науковому вивченнюбіоритмів виповниться вже скоро двісті років, проблема ця ще мало вивчена, і питань тут більше, ніж відповідей. Література, присвячена вивченню біоритмів, сповнена суперечливих (і навіть взаємовиключних) даних.

На моє глибоке переконання дані серйозних наукових досліджень, що спираються на великі статистичні узагальнення, мають малу цінність для вирішення прикладних ТМ-задач. Справа в тому, що практично всі біоритми конкретної людини, загалом збігаючись із закономірностями, виведеними вченими, зокрема завжди мають багато суттєвих відхилень (індивідуальних особливостей), що відрізняють їх від норми. Саме тому знання наукових викладок про те, «які бувають біоритми і якими вони мають бути у більшості людей», не позбавляє людину ретельного вивчення власних біоритмів (що, до речі, цілком під силу будь-якій спостережливій людині). Найпростішим, але дуже ефективним способомобчислення своїх персональних біоритмів є якісний хронометраж (див. Розділ 3.14).

Залежно від тривалості одного ритмічного періоду (циклу), можна виділити понад два десятки біоритмів людини. Найдрібніші з них тривають частки секунди (наприклад, пов'язані з клітинним обміном речовин), а найдовші збігаються за тривалістю з життям людини (наприклад, життєвий цикл людини в цілому, від моменту зачаття до смерті). Одна частина цих біоритмів вивчена досить добре і має цілком об'єктивний характер, статус інших визначено менш чітко і з приводу

Розділ 6. Способи підвищення особистої ефективності

реальності їхнього існування досі тривають серйозні суперечки.

Наприклад, до таких «сумнівних» біоритмів можна віднести місячні біоритми, пов'язані з часом дуже популярною «теорією трьох ритмів»: фізичного (тривалістю 23 дні, зміна знака кожні 11,5 днів), емоційного (26 днів, зміна знака кожні 13 днів) ) та інтелектуального (33 дні, зміна знака кожні 16,5 днів). Вважається, що можна розрахувати ці місячні біоритми з моменту народження людини, що дає можливість прогнозувати, наприклад, «особливо небезпечні дні» (коли збігаються негативні точки двох ритмів, що відбувається 6 разів на рік) і обчислити наступний раз на рік «фатальний день» »(Коли збігаються негативні точки всіх трьох ритмів).

Автор цієї книги на зорі свого захоплення ТМ протягом кількох років розраховував (за опублікованим, здається, в журналі «Наука і життя» алгоритмом) ці біоритми і свято вірив у існування «страшних» і «щасливих» днів. Але через якийсь час (через кілька років, вже на новому витку інтересу до ТМ) мене відвідала «крамольна» ідея – а чи не провести мені експеримент «від неприємного»? Я узагальнив дані мого якісного хронометражу майже за два роки, графічно відобразивши мій фізичний, емоційний та інтелектуальний стан, після чого заднім числом розрахував (вже на комп'ютері) три місячні біоритми за той же період часу. Одразу можу сказати, що на мене чекало жорстоке розчарування - «теорія трьох ритмів» особисто для мене виявилася непрацюючою. Але цілком припускаю, що для когось іншого використання даної моделі виявиться цілком адекватним засобом для розуміння змін своєї поведінки та стану протягом місяця.

У цьому розділі ми торкнемося лише деяких біоритмів, знання яких, на мій погляд, найважливіше при проектуванні та впровадженні в життя персональної системи ТМ.

1. Добові біоритми людини

Добовий (або циркадіанний) біоритм людини пов'язаний насамперед із ритмом сну – неспання, відповідно до якого «налаштовано» функціонування багатьох фізіологічних процесів в організмі. У нормі неспання пов'язане з активними витратами енергії та прив'язане до світлого (денного) часу доби;

6.18. Біоритми людини

сон пов'язаний із відпочинком, відновленням енергії та «прив'язаний» до темного (нічного) часу доби.

Існують численні біологічні та медичні дослідження, які переконливо доводять, що будь-яке відхилення (де-синхроноз) від цього запрограмованого природою «графіка» (вночі - сон, вдень - неспання) небажане, оскільки викликає стрес, а в подальшому провокує виникнення та розвиток цілого «букету» »захворювань.

При цьому саме співвідношення сну та неспання є індивідуальним: середня тривалість нормального сну за різними даними становить від 7 до 9 годин. Але в той же час існують люди, для яких достатнім (без шкідливих наслідків для здоров'я) є час сну від 2 до 4 годин на добу. Є люди, для яких необхідний час сну становить 10-12 годин на добу, і це не можна вважати патологією (у немовлят і людей похилого віку нормальний час сну ще більше). Для повноцінного відновлення витраченої задня енергії людина повинна не просто виконувати свою норму сну - сон повинен бути «якісним» (у звичний проміжок часу, у комфортних фізіологічних умовах, без перерв тощо).

На ТМ-тренінгах учасники часто запитують: «А чи можна скоротити час сну, щоб більше залишалося часу для досягнення головних цілей?» Я завжди відповідаю на це запитання так: "І можна, і не можна". Для початку за допомогою хронометражу необхідно точно встановити свою норму сну, причому норма сну - це завжди інтервал часу, що має варіативність (наприклад, моя норма сну, коли я висипаюся на всі 100%, варіює від 8 до 10 годин). Це означає, що при досить комфортному співвідношенні денних праці та відпочинку, я можу без шкідливих наслідків «стиснути» свій сон до 8 годин (максимум – до 7 або 7,5 годин; це сильно залежить від стану організму). Якщо ви спробуєте ще більше "стиснути" час сну, протягом тривалого часу скорочуючи мінімальне значення нормального для вас часу сну, - готуйтеся кусталості та хвороб! Мало того, якщо протягом дня ви зіткнетеся з надмірними навантаженнями (нестачею відпочинку), то, швидше за все, організм вимагатиме збільшення часу сну, і мінімально допустимих годин сну вже не вистачатиме.

Крім очевидного ритму «сон - неспання», протягом доби можна виділити ще ряд біоритмів, один з яких пов'язаний із добовими коливаннями рівня енергії (працездатності) людини. Приклад графіка, що відображає такий добовий енергетичний ритм, наводиться нижче:

Розділ 6. Способипідвищення особистої ефективності

Слід зазначити, що серед багатьох досліджень добового енергетичного ритму, проведених різними фахівцями (лікарями, фізіологами, гігієністами, валеологами, фахівцями в галузі психології праці та ін.) у різних сферах людської життєдіяльностінемає єдиної точки зору на даний біоритм. Найчастіше результатом цих досліджень є побудова двопікової моделі (графіка), згідно з якою протягом доби у людини спостерігається два енергетичних підйому (періоду найвищої працездатності). Перший (і найбільш виражений) припадає на період з 9 до 11 години, другий (менш виражений) - на період з 17 до 19 години. Однак слід зазначити, що, поряд з двопіковими моделями, існують засновані на цілком серйозних дослідженнях трипикові та чотирипікові (і далі; аж до виділення ультратрадіанних ритмів працездатності тривалістю менше години). Крім того, навіть щодо нібито традиційно виділяється «головного» піку працездатності (у першу половину дня) також існують розбіжності: точний часпіку працездатності у різних дослідників «дрейфує» від 9.00 до 12.30. Час нічного мінімуму працездатності також варіює у широкому діапазоні з 1 години ночі до 4 годин.

Також більшість моделей енергетичного ритму є усередненими і не враховують індивідуальну специфіку внутрішнього часу особистості. Я веду про такі хронотипи, як «сови» і «жайворонки» (до них іноді додають «голубів»). Я, наприклад, є яскраво вираженою «совою», для якої звичний час відходу до сну – близько другої години ночі. Відповідно, нормальний час пробудження – близько 10-11 години дня. А тепер розгадайте нескладну загадку: чи пік моєї працездатності припадатиме на проміжок з 9 до 11 години ранку? За результатами самоспостережень та завдяки проведенню хронометражу я зміг побудувати власну індивідуальну модель добового енергетичного ритму.

6.18. Біоритми людини

Можу сказати, що вона також вийшла двопіковою, але в іншому подібність із наведеним вище стандартним графіком відсутня (наприклад, найбільш виражений «головний» пік працездатності є другим, а не першим, як у традиційній моделі, і припадає на вечірній час). Тим не менш, точне знання власного енергетичного ритму дозволяє мені ефективно здійснювати щоденне оперативне планування (див. розділ 4.17), виділяючи час кращої працездатності для вирішення найважливіших завдань.

2. Тижневі біоритми людини

Тижневий (або циркасептидіанний) ритм за своїм походженням є зовнішнім соціальним, пов'язаним із історично сформованим «робочим тижнем». Проте за багато років навчання та роботи людини формуються явно виражені внутрішні біологічні та психологічні тижневі ритми. Першими тижневі ритми виявили лікарі та фізіологи. Наприклад, протягом тижня відбувається поступове зростання артеріального тиску, при цьому найнижче його значення спостерігається в неділю, а найвище - у п'ятницю, другу половину дня.

Досить швидко виявили тижневий енергетичний ритм, що характеризує динаміку працездатності протягом тижня. В самому загальному виглядіграфік зміни працездатності протягом робочого тижня виглядає так:

Початок тижня пов'язаний із періодом впрацьовуваності, коли рівень працездатності після вихідних днів є ще досить низьким. У нормі (якщо протягом вихідних днів людина добре відпочив) «вхід» у роботу займає не більше 0,5-1 дня (тобто тільки понеділок або навіть його частина). Якщо людина не мала можливості добре відпочити у вихідні, то період впрацьовування може розтягнутися до середовища.

Розділ 6. Способи підвищення особистої ефективності

Експериментально доведено, що початок тижневого біоритму (стадія «входу») пов'язаний зі зниженим рівнем функціонування психіки: розумові процеси дещо загальмовані, погане зосередження уваги, час реакції сповільнений тощо. Існує і численна статистика, згідно з якою пік нещасних випадків на виробництві дорожньо-транспортних пригод також посідає понеділок.

Таким чином, Народна мудрістьправа: понеділок справді «день важкий». При складанні плану на тиждень (зокрема плану на понеділок) не можна планувати вирішення складних і відповідальних завдань у понеділок хоча б до обіду. На жаль, це правило рідко дотримується в багатьох організаціях, де ранок понеділка часто приділяється для проведення планерки або наради. Певна логіка в цьому є (починати тиждень із постановки завдань на тиждень), але сама нарада, швидше за все, буде неефективною, забере в учасників надто багато часу та сил.

У тижневому біоритмі пік (оптимально високий рівень) працездатності у нормі триває з вівторка по четвер включно. Спад працездатності («вихід») зазвичай починається у п'ятницю (найчастіше у другу половину дня) і розтягується на всі вихідні дні, досягаючи енергетичного мінімуму у суботу ввечері – неділю вдень. Погіршення психічного функціонування під час спаду працездатності (у п'ятницю) зазвичай ніколи не буває сильнішим, ніж на початку тижня (у понеділок). Вважається, що основна причина спаду працездатності наприкінці тижня - втома, що накопичилася протягом тижня. Ефект зниження працездатності залежить від досвідченості співробітника, і, як правило, у досвідченіших і компетентних працівників, які мають досить великий стаж роботи, він виражений слабше.

З точки зору ефективного оперативного ТМ-планування, на кінець тижня необхідно планувати невеликі завдання, які можуть бути успішно завершені, а також доробляти «незавершенку», що накопичилася за цей (або попередні) тиждень.

3. Періоди життя (життєві цикли)

Найбільшими ритмами людського життя є багаторічні періоди життєвого циклу і пов'язані з ними нормативні життєві (вікові) кризи, які трапляються приблизно раз по всі роки (момент народження, 6-7 років, 13-14 років, 22-25 років, 33-35 років

6.18. Біоритми людини

або "криза середнього віку", 43-45 років і т. д.). Виділення таких багаторічних періодів, на «переломі» яких із особистістю відбуваються значні психологічні зміни, – завдання вікової психології, а також психології особистості. Слід зазначити, що опис періодів життя та життєвих криз є надто масштабним завданням і не розглядатиметься в рамках цієї книги (усім, хто хоче дізнатися більше про вікові кризи, можна рекомендувати книгу Г. Шихи «Вікові кризи. Щаблі особистісного зростання». СПб., 2005).

Слід зазначити, що багаторічні ритми життєвого циклу та вікові кризи тісно переплітаються з етапами кар'єрного зростання (див. розділ 1.10). Отже, ритми життєвого циклу обов'язково повинні враховуватися при стратегічному плануванні основних досягнень свого життя. При цілепокладанні у намічувані терміни досягнення цілей обов'язково має вноситися поправка, яка враховує, наприклад, можливість деструктивного впливу наші плани із боку кризи; або, навпаки, на періоди стабільності, що існують між кризами, мають плануватися наймасштабніші досягнення.

Втім, подібне довгострокове планування є (через свою низьку точність) вкрай невдячним заняттям. Проблема полягає, з одного боку, у тому, що кризи ніколи не наступають «точно за розкладом», а з іншого боку, не завжди можна передбачати ступінь «трудності» кризи та характер власної поведінкиу кризі. Суб'єктивне переживання кризи може бути вкрай важким і руйнівним - і тоді «летять до дідька» всі наші чудово складені стратегічні плани. Але іноді криза стає відправною точкою для радикальних змін у способі життя людини, спонукає її на вчинення масштабних та дивовижних вчинків – і тоді «перевиконання» намічених раніше планів межує з дивом! Буває й так, що криза проходить непоміченою: ми до неї готуємося, хвилюємося, вносимо поправки до планів, а час іде – і суб'єктивно нічого не відбувається. Життя як текло розміреним потоком, так і продовжує.

Якщо при цілепокладанні та проектуванні системи планів (див. розділ 4.16) ви зуміли передбачити та «запланувати» кризи – ви врахували цей «біоритм» (багаторічні періоди життєвого циклу) у контексті вдосконалення «великої ефективності» (див. розділ 6.1). Якщо вам вдалося використати енергію, що вивільняється кризою, для більш швидкого вирішення поставлених завдань - це «мала еф-

Розділ 6. Способи підвищення особистої ефективності

ефективність». Але «осідлати» енергію життєвих криз можна також у контексті «великої ефективності». Для цього необхідно використовувати кризу як стартову точку для серйозних особистісних змін, наприклад, для того, щоб стати лідером (див. розділ 6.3).

Нижче наведено графіки, що відображають динаміку нещасних випадків, травм та аварій (з вини працівника) на виробництві протягом доби (за Д. Нойгером). Подано два графіки: для людей, які працюють у першу зміну (з 5.00 до 13.00, перерва з 9.00 до 10.00), та для людей, які працюють у другу зміну (з 13.00 до 21.00, перерва з 17.00 до 18.00).

З опорою на наведену в розділі інформацію, присвячену добовому біоритму, проаналізуйте та прокоментуйте наведені графіки.

6.19. Персональні правила «хорошого» робочого дня