Внутренние факторы определяющие необходимость изменения организационной культуры. Глава III

В практической деятельности компаний существуют различные типы изменений, в том числе:

Обновление (пересмотр) должностных инструкций с точки зрения подчиненности и контактов; изменения в организационной структуре; увольнение рабочих; расширение обязанностей; новая система оплаты труда; переход на другой режим работы;

Введение новшеств.

Создание новых форм компании, использование новых технологий в управлении на самом деле означают обязательную смену корпоративной культуры, то есть перестройку всего комплекса разделяемых членами организации отношений, эталонов поведения, символов, способов ведения бизнеса, подчеркивающих индивидуальность компании. По сути, речь идет об изменении духовной атмосферы организации в новой ситуации. И изменение корпоративной культуры - это не просто диверсификация деятельности, смена лозунгов или руководителей. Это принципиально новый образ жизни компании.

Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации.

В первом случае происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В такой ситуации работники могут изменить одно или несколько убеждений или ценностей, но при этом они не способны изменить соответствующее поведение.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, группа или даже группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники при этом могут быть против. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении.

Третье сочетание - изменения происходят в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений, когда люди искренне верят и ценят новшества. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга .

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым относятся следующие:

Повышение организационной эффективности и морали;

Фундаментальное изменение миссии организации;

Усиление международной конкуренции;

Значительные технологические изменения;

Важные изменения на рынке;

Поглощения, слияния, совместные предприятия;

Быстрый рост организации;

Переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

Вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Изменения корпоративной культуры происходят независимо от нашего желания. Корпоративная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру, постоянно отвечая на следующие вопросы: каких людей привлекает организация, каково их поведение и способы общения в коллективе, на какие ценности они ориентируются, какие правила лежат в основе их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства принят и т. д.

На возможность изменения культуры влияют экзогенные и эндогенные факторы (рис. 3.3).

Рисунок 3.3 - Основные факторы, влияющие на изменение организационной культуры

Для изменения организационной культуры управления в настоящей книге предложены следующие методы:

Изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

Изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

Перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

Изменение критериев стимулирования;

Смена акцентов в кадровой политике;

Смена организационной символики и обрядности.

При этом подготовительный этап изменений включает:

Осознание необходимости изменения

Определение уровней, на которых происходит изменение (индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный), и вероятной степени сложности, с которой будет связана реализация изменения;

Определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

Определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;

Выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Пройдя подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс.

На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления, а также в умении заставить людей принять новый образ мыслей, необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, что требует тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, то есть необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является оценка. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения четко описаны, то оценка возможна, хотя сделать ее и нелегко .

Изменение представляет для менеджеров чрезвычайную важность. Оно является основным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который способен заставить любого заинтересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Если вы занимаете активную, а не пассивную позицию по отношению к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением таким изменениям. Это становиться явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию.

Для менеджеров, занятых решением многих проблем, введение изменения может привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений дает возможность для творчества. В процессе изменений можно многому научиться.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически и связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре может обнаружиться в течение периода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно. Рассмотрим возможные сочетания изменений в поведении и культуре организации.

Таблица 3.4 - Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры

Для поддержания желательной организационной культуры компании существует целый ряд методов.

1. Поведение руководителя. Руководитель должен стать образцом, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, лучшим чувствам работников.

3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

4. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желаемого отношения к делу, к организации. Оно же разъясняет, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, приветствоваться.

5. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, отношение к делу, нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

6. Критерии отбора в организацию. Каких работников компания хочет видеть в организации - профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же новых работников, способных принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.

7. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления, насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

8. Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на нее могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка.

9. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт успешных организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Рассмотрение путей формирования желаемой организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности поведения .

Большинство попыток изменить корпоративную культуру оканчиваются неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях, и, наоборот, препятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

Изменение организационной культуры происходит под воздействием первичных и вторичных факторов. К первичным относят факторы, связанные с особенностями организационного поведения самих менеджеров и выполняемых ими обязанностей. К этим факторам нами отнесены следующие:

1. Стратегические направления и решения наиболее значимых проблем постепенно формируют перечень норм организационного поведения в компании.

2. Поведение в критические моменты и действия в критических ситуациях отчетливо проявляют истинные приоритеты менеджеров и формируют ценностные ориентации работников.

3. Отношение к работе самих руководителей определяет эталон организационного поведения для всего персонала.

4. Система поощрений и наказаний также находит отражение в формировании системы ценностей организации.

5. Критерии отбора и продвижения персонала аккумулируют в организации носителей определенного типа культуры.

К вторичным факторам, отражающим организационную культуру, нами отнесены: структура организации, система передачи информации и организационные процедуры, внешний и внутренний дизайн и оформление офисных помещений, мифы и истории о важных событиях в организации и ее героях, а также формализованное представление философии управления и смысла существования организации.

Помимо перечисленных факторов, на изменение организационной культуры также оказывают воздействие деловая среда в целом и отрасли в частности, образцы национальной культуры и личность лидера или основателя компании, его воздействие.

Анализ данных рис. 3.4 позволяет сделать вывод о том, что изменение организационной культуры представляет собой довольно сложную задачу и совершается в течение длительного периода времени.

В рамках решения данной проблемы можно выделить два подхода. Первый из них подчеркивает относительную автономность и независимость корпоративной культуры от национальной. Второй же, получивший наибольшее распространение и признание, напротив, отстаивает, с одной стороны, взаимосвязь и взаимообусловленность указанных культур, с другой, подчеркивает доминирующую роль в этом континууме национальной культуры.

Право осуществлять те или иные изменения в культуре организации зависит прежде всего от финансовых последствий и риска, с которым оно связано. Политика и цели руководства организации должны быть направлены в первую очередь на сохранение компании и получение прибыли.

Основой управления процессом изменения культуры является точное представление руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:

Комплексная постановка целей;

Сжатый период времени и ограниченный объем;

Одноразовый характер;

Различные функции;

Ответственность и компетентность .

Рисунок 3.4 - Основные факторы изменения организационной культуры

Дирекция должна своевременно информировать совет компании о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.

Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные точки. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения.

Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки с помощью выделенных средств.

Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации рекомендуется создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы .

Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры компании. Привлеченные к этому сотрудники отводят на решение поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.

Для работы над изменениями необходимо сформировать рабочие группы, у которых должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава рабочей группы, состоящей из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником .

Работа группы над осуществлением изменений способно вызвать сопротивление среди персонала организации, у которого могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут стать:

Противоположность интересов;

Нетерпимость в отношении перемен;

Отсутствие доверия.

Фундаментом проводимых изменений должно быть участие высшего руководства. Именно позиция дирекции может определить успех или неудачу проводимых изменений. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это свидетельствует о том, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, чтобы она твердо отстаивала принятые решения, успешно преодолевала сопротивление и руководила процессом перемен. Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно может резко прекратить работу над проектом.

Нужно иметь в виду, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, если изменения оказываются не в их пользу, или когда они могут лишиться своих рабочих мест .

До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Важное условие - регулярное общение дирекции с сотрудниками и предоставление ими информации о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру организации, необходимо проводить сравнение с другими организациями, которые уже осуществили подобные изменения. Проектная и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно работать.

Для успешной реализации запланированного изменения организационной культуры предлагаются следующие рекомендации.

1. Создание центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3. Оценка предполагаемой экономии.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений (обучение желательно провести еще до начала реализации проекта).

5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений.

6. Забота о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем предоставления достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации.

10. Постоянный контроль над узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

12. Коррекция временного графика. Проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в организационной культуре управления.

Перечисленные рекомендации по планированию изменений культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, производить более качественную продукцию и добиваться более высоких прибылей.

Ключевым моментом диагностики и изменения организационной культуры являются ценности. В рамках деятельности организации выделяют личностные и организационные ценности. Организационные ценности - это принципы, заложенные в миссии и видении компании, которыми руководствуется организация при взаимодействии с внешней средой и работе с сотрудниками. На формирование организационных ценностей оказывают влияние:

Социальные и культурные нормы, сложившиеся в обществе, то есть ценности, привносимые извне;

Ценности ключевых сотрудников, ответственных за принятие решений (чаще всего это руководители организации);

Ценности суборганизаций - формальных подразделений (таких, например, как отдел продаж, финансового менеджмента, информационных технологий и т. д.).

Личностные ценности отличаются от организационных. Некоторые авторы выделяют два типа ценностей: жизненные ценности и операционные. Жизненные ценности подразделяются на личные и социальные, операционные - на моральные и ценности, относящиеся к зоне компетентности. К жизненным ценностям относятся достижения, эстетика, общность, свобода, власть, духовность, мудрость, благосостояние и другие. К операционным - ответственность, автономия, компетентность, честность, креативность, дисциплина, терпимость и т. д.

Ценности, на основании которых индивидуум принимает решения и действует внутри организации, называются операционными, и именно при взаимодействии операционных и организационных ценностей, например в рамках принятия решений, возникает наибольшее число конфликтов.

Операционные ценности индивидуума формируются под воздействием: наследуемых и когнитивных ценностей (ценности, формирующиеся на основе опыта под воздействием социальных и культурных норм).

Проблемы изменения корпоративной культуры. Культура, в рамках которой компания на протяжении многих лет реализовывала свою стратегию, всегда является основным источником сопротивления реализации новой стратегии. Если параллельно с действиями по реализации новой стратегии культура не подтягивается в том же направлении, в борьбе между стратегией и культурой в подавляющем большинстве случаев культура побеждает. Именно по этой причине с таким трудом осуществляются организационные изменения и так часто планы перемен остаются нереализованными.

Культура всегда должна выстраиваться в соответствии с новой стратегией. Дил и Кеннеди подчеркивают, что смены организационной культуры необходимо работать на всех уровнях культурной пирамиды.

Руководители компаний, приступающие к реализации новой стратегии, должны ответить на следующие вопросы:

1. Каковы ключевые элементы новой культуры, которая нужна для достижения успеха?

2. Каковы ключевые элементы старой культуры?

3. Какие новые обычаи нужно создать в организации, чтобы переключиться со старой стратегии на новую?

4. Какие конфликты возможны между новыми организационными ценнос-тями и личными ценностями сотрудников?

5. Будет реальное поведение высшего руководства организации поддержи-вать новые ценности или противоречить им, порождая цинизм и недоверие?

Работа по созданию новых обычаев и ритуалов может быть начата только тогда, когда подготовлен практический план ликвидации разрыва в ценностях, который может включать в себя подбор новых сотрудников, перемещение внутри организации или увольнение старых сотрудников, определение потребности в тренинговых и обучающих программах, персональный план работы с людьми, для которых конфликт ценностей будет наиболее сильным. Следует остерегаться слишком быстрого введения новых обычаев и ритуалов, поскольку людям, испытывающим конфликт ценностей, это может показаться фальшивым и вызывать у них негативную реакцию.

При определении последовательности действий необходимо все время помнить о естественной реакции людей на изменения и психологических особенностях разных фаз этой реакции. Естественно, действия по изменению культуры будут зависеть от того, в какой мере учитывалось мнение сотрудников организации при формировании новой стратегии (разрабатывалась она в режиме консультаций с ними или была в директивной манере предложена руководством). Объем работы, связанный с изменением корпоративной культуры, бывает так велик, а содержание работы настолько сложным, что в последние годы в некоторых компаниях США и Западной Европы появилась специальная должность - менеджер по корпоративной культуре.

Питере Т.,Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний./ Пер. с англ./Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - М. :Прогресс, 1998.- 297 с.

Грачев, М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации - М.: Дело, 1993.- 278 с.

Петров А.Корпоративная культура: русский путь? - Режим доступа: http://www.career.spb.ru. - Загл. с экрана.

Предыдущая

Существует большое количество научно обоснованных подхо­дов к выделению этапов изменений культуры организации. Боль­шинство из этих подходов так или иначе укладывается в рамки рас­смотренных теоретических моделей, поскольку эффективное изме­нение культуры организации неизбежно влечет за собой общеорга­низационные изменения.

Например, предлагаются шесть практических этапов (шагов) из­менения организационной культуры.

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вов­лечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасполо­женности их к изменениям и не оказать активной поддержки.

Работа по управлению изменениями культуры организации мо­жет включать четыре основных этапа.

Этап 1. Обоснование необходимых изменений. Он заключается, во-первых, в постановке четких целей, разработке стратегии организа­ции, уяснении того, что должно получиться в результате, во-вторых, в изучении существующей организационной структуры.

Эти задачи решаются в несколько этапов, предусматривающих ответы на следующие вопросы.

Этап 2. Сортировка, отбор, разработка новшеств.

1. Анализ полученной информации, выводы о том, насколько Имеющаяся организационная культура соответствует выбранной стра­тегии и какие изменения требуются.

2. Выяснение исходя из результатов исследований и непосредственно У членов организации, как сотрудники отнесутся к нововведениям:

Что может вызвать наибольшее сопротивление;

К чему сотрудники отнесутся положительно; какие изменения пугают персонал и почему; . какие предложения вообще не вызывают определенной реакции, . согласны ли сотрудники на изменения в целом, считают ли их необходимыми.

3. Определение уровня сложности внесения изменений, необхо­димого обучения и подготовки персонала, приблизительного срока, в течение которого эти изменения будут реализованы; расчет требуе­мых финансовых затрат.

4.Окончательный вывод о целесообразности внедрения новой организационной культуры, т.е. ответ на вопрос: стоит ли игра свеч?

Этап 3. Обсуждение, доработка, внедрение.

1.Разработка четкого плана действий:

Назначение лиц, ответственных за нововведения;

Создание рабочей группы, письменное закрепление их прав и обязанностей;

Определение очередности принимаемых мер (радикальные из­менения в содержании культуры происходят более болезненно, чем постепенные; начинать лучше с незначительных перемен, с тех, к ко­торым у сотрудников положительное отношение);

Установление сроков, продолжительности, места, способа про­хождения обучения и переподготовки персонала, направленных на приобретение новых знаний и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

2. Исполнение плана на практике:

Раздача сотрудникам списка с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год; такой поступок ясно де­монстрирует сущность планируемых перемен;

Разъяснение персоналу необходимости изменений, демонстра­ция тех преимуществ, которые они получат в результате; честное при­знание возможных трудностей и негативных последствий, консульта­ции по поводу волнений и страхов работников в связи с переменами;

Обнародование миссии организации, сформулированной в со­ответствии со стремлениями фирмы (можно предложить объявление конкурса среди персонала на лучший девиз компании);

Смена организационной символики и обрядности, прежних по­рядков (для начала на короткое время, чтобы проследить отношение людей; например, усовершенствовать рабочую форму, если ее не было, или ввести определенные ее элементы, установить традицию празд­нования дня рождения компании);

Определение новых четких критериев отбора персонала, усо­вершенствование его методов, способствующих подбору работников, которые соответствовали бы новой культуре;

Усовершенствование методов стимулирования, изменение его критериев (действенными являются почти забытые сейчас нематери-

ные способы поощрения: грамоты, благодарности, проведение конкурсов по различным аспектам деятельности);

предоставление сотрудникам возможности участвовать в планировании изменений, поощрение интересных предложений, новых идей;

3. Постоянное фиксирование промежуточных результатов, иссле­дование реакции сотрудников на нововведения:

Метод «открытых дверей»;

Свободный доступ для всех: книги отзывов и предложений (по Желанию анонимных);

Измерение производственных результатов.

4. Усовершенствование коммуникационных систем, налажива­ние удобной и действенной системы связей между подразделениями и с внешней средой.

5. Изменение объектов и предметов внимания со стороны менед­жмента. Если требуется повысить инициативность и ответственность работников, то стимулировать проявление этих качеств.

Любая организационная культура претерпевает изме­нения. Рассматривая изменение культуры организации, необходимо учитывать, что оно повлечет за собой изме­нение поведения каждого сотрудника и его уникальной психологии.

Разновидности изменений:

1. Организационная культура эволюционирует естест­венным путем под воздействием изменений, происходя­щих во внешней среде.

2. Организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является достаточно сложным и трудоемким, он требует терпения, лидерских качеств (настойчивости, стратегического мышления) от проводя­щих его членов коллектива.

Типы изменений:

Модификация в организационной структуре;

Пересмотр должностных инструкций;

Изменение системы оплаты труда;

Введение новой техники и технологии;

Сокращение штата сотрудников;

Расширение обязанностей сотрудников;

Смена режима работы.

Особенность: изменения в поведении сотрудников мо­гут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. В зависимости от ситуации связь между изменения­ми в поведении и культуре может раскрыться в течение пе­риода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому необходимо различать изменения культуры и другие орга­низационные изменения и исследовать их одновременно.

Для изменения организационной культуры применя­ются различные методы. Они основаны на изменении:

Объектов и предметов внимания со стороны руково­дителя;

Акцентов в кадровой политике;

Стиля управления конфликтной ситуацией;

Критериев стимулирования;

Организационной символики и обрядности.

Курт Левин (американский исследователь, автор науч­ных работ по проблемам управления) выделяет следу­ющие этапы изменения организационной культуры:

1. Подготовительный этап изменений включает:

Осознание необходимости изменения;

Установление уровней, на которых происходит изме­нение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный;

Определение степени сложности, с которой будет свя­зана реализация изменений;

Установление сил, содействующих организационным изменениям и закрепляющих их;

Установление вероятной степени сопротивления, его причин и способов его преодоления;

Определение подходящей стратегии изменения, при^ которой изменением можно эффективно управлять.

2. Размораживание. На этом этапе основная проблема состоит в определении и преодолении первоначального сопротивления и в том, чтобы заставить сотрудников принять новый образ мыслей, необходимый для осущест­вления изменения.

3. Изменения. Основная проблема этого этапа состоит в осуществлении изменения, а это требует скрупулезного, планирования и постоянного контроля.

4. Замораживание. Задача этапа замораживания - обеспечение того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на этом этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заин­тересованные сотрудники приняли его и чтобы оно ста­ло частью культуры организации. Именно на этом этапе новаторские разработки подвергаются наибольшему риску.

5. Оценка. На этом этапе происходит соотнесение пос­тавленных целей и достигнутых результатов.

Значение изменений: осуществление изменений явля­ется частью работы любого руководителя. Необходимо правильно определить, когда изменения желательны, а когда необходимы. При осуществлении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей, особен­но когда изменения затрагивают глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, ве­рования и ценности). В такой ситуации желательно про­водить изменения постепенно.

Степень сопротивления изменениям в культуре орга­низации пропорциональна величине изменений по со­держанию.

В идеальной ситуации введение изменений дает воз­можность для творчества.

Для рассмотрения данного вопроса уточним понятие термина «изменение». В энциклопедических словарях этот термин рассматривается как:
1) перемена состояния объекта или процесса путем привнесения новых черт в их структуру,
2) исправление с целью возникновения новых свойств объекта или процесса и т.п.
Исходя из такого понимания термина «изменение», можно сформулировать следующие определения понятия «изменение организационной культуры».

Способы изменения организационной культуры:
1. Естественная эволюция культуры под влиянием изменений внешней и внутренней среды независимо от желания руководителей организации.
2. Сознательное изменение культуры организации ее собственниками, руководителями или другими влиятельными группами в целях повышения ее уровня развития.
Далее речь пойдет о целенаправленном изменении культуры организации заинтересованными лицами. Организационная культура как объект управленческих воздействий обладает противоречивым характером. Основное противоречие заключается в необходимости, с одной стороны, поддерживать ее с помощью традиций, с другой — проводить изменения, соответствующие требованиям меняющейся внешней среды.
Традиции обеспечивают стабильность, целостность организации, слаженность взаимодействия и приверженность работников к организации и ее целям. Но традиции могут стать одновременно фактором, сдерживающим перемены, тормозящим развитие, если уже не отвечают меняющимся требованиям времени. Поэтому основная задача руководителя организации в сфере организационной культуры заключается в сознательном воздействии на нее и целенаправленном внесении изменений, соответствующих целям организационного развития.
Изменения организационной культуры требуются тогда, когда существующая культура не способствует достижению желательного уровня эффективности деятельности организации.
Учеными разработано несколько моделей изменения организационной культуры. Среди них можно выделить модель К. Камерона и Р. Куинна, включающую шесть начальных шагов (этапов) изменения культуры (рис. 1).


Рис. 1. Последовательность шагов по планированию и реализации действий по изменению организационной культуры (по К. Камерону и Р. Куинну)
По мнению авторов данной модели изменения организационной культуры, назначение шагов, указанных на рис. 1, состоит в том, чтобы ускорить вовлечение сотрудников организации в процесс изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить им, какой должна быть новая культура, выяснить какие аспекты культуры останутся неизменными, и спроектировать план действий (мероприятий), которые и приведут к культурным изменениям.
Ниже излагается сущность каждого из шести шагов, направленных на изменение организационной культуры.
Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса
Цель данного шага — сформировать команду из ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре. При этом предполагается, что эта команда не только даст оценку существующей культуре, но в дальнейшем будет осуществлять план реализации мероприятий по ее изменению.
Оценку существующей в организации культуры можно провести по методике OCAI или по методике А. Балашова и А. Непомнящего.
При обсуждении полученных результатов необходимо учитывать следующие вопросы:
. что в наибольшей степени ценится в организации;
. что игнорируется;
. какие события отражают культуру организации;
. какие символы и характер поведения более точно соответствуют организационной культуре.
После достижения между ведущими специалистами консенсуса по важнейшим характеристикам организационной культуры строится ее общий согласованный профиль.
Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации
На данном этапе повторяется процедура оценки культуры. Но теперь команда из ведущих специалистов должна определить предпочтительный тип культуры. При определении предпочтительного типа культуры может использоваться тот же инструментарий, что и при оценке действующей культуры. Разница заключается лишь в том, что при ответах на вопросы анкеты респонденты указывают желательные характеристики организационной культуры в будущем.
Среди респондентов ведущая роль принадлежит руководителю организации. Именно его видение будущей культуры имеет первостепенное значение.
При обсуждении предпочтительного типа культуры необходимо вовлекать всех сотрудников организации. Таким путем легче согласовать мнения и определить предпочтительную культуру, к которой должна двигаться организация.
Шаг 3. Осмысление результатов
Цель этого шага состоит в том, чтобы создать согласованное видение того, что будет изменено, что ценного следует сохранить и как в конечном итоге будет выглядеть организационная культура.
На этом этапе необходимо построить на одном графике профили существующей и предпочтительной культуры.
Значительные несоответствия между профилями существующей и предпочтительной культурой на графике дадут четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.
При анализе и осмыслении полученных результатов нельзя отказываться от тех особенностей организации, которые придают ей некий уникальный имидж.
В конечном итоге должно быть четко изложено:
1) какие изменения предполагаются;
2) от каких стержневых ценностей организация не будет отказываться.
Шаг 4. Истории-иллюстрации
Авторы данного подхода к планированию и организации изменений культуры утверждают, что сущность культуры раскрывают разного рода истории. Желаемые ценности, атрибуты поведения и моральные принципы запечатлеваются в сознании работников организации из неоднократно услышанных историй. Поэтому на данном этапе необходимо выбрать два-три случая или события, наглядно демонстрирующие те ценности, которые предполагается перенести в будущую организационную культуру.
По их утверждению, ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, необходимо доводить до сведения работников организации также посредством рассказов о поведении сотрудников, в данный момент обладающих этими качествами.
Форма подачи экспертами материала должна быть такой, чтобы в памяти закрепился моральный аспект рассказов.
Шаг 5. Стратегические действия
Этот шаг осуществляется после того, как сотрудники организации однозначно поняли, что предполагается изменять в культуре организации.
На этом этапе команда ведущих специалистов должна принять решение, какие ключевые действия необходимо осуществить, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом этапе требуется четко определить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить сохраниться, чтобы начался процесс изменения культуры.
Завершается этот шаг составлением согласованного перечня наиболее весомых ключевых действий, способных оказать наибольшее воздействие на работу организации в долгосрочной перспективе.
Шаг 6. План реализации
Заключительный шаг состоит в разработке плана мероприятий с указанием ответственных исполнителей, сроков реализации, точек промежуточной отчетности и контроля. Это, по сути, является началом изменения поведения сотрудников и культуры организации. При этом специалисты команды по изменению организационной культуры должны показать пример и первыми развить в себе вновь вводимые ценности, нормы и правила поведения.
При проведении изменений авторы данной модели советуют придерживаться следующих принципов:
. отмечайте даже самые маленькие победы;
. создавайте общественную поддержку;
. постройте систему контроля и учета результатов;
. предоставляйте информацию;
. измеряйте;
. формируйте готовность к переменам;
. объясняйте, почему;
. организуйте панихиды (по прошлому);
. реализуйте не только вещественные, но и символические изменения;
. настраивайте фокус внимания на процессы. Рекомендуется следующая последовательность изменений:
1) производятся изменения тех элементов культуры, которые угрожают жизнедеятельности организации;
2) внедряются изменения, которые поддерживаются большинством персонала организации;
3) производится разъяснительная работа среди персонала в необходимости изменений, которые пока не поддерживаются многими работниками организации. При этом показываются примеры подобных изменений среди менеджеров и наиболее креативных работников;
4) при получении согласия большинства персонала проводят более сложные изменения, затрагивающие более глубинные ценности и правила поведения работников организации.
Сформировать желательный образ культуры организации смогут только менеджеры, которые сами имеют необходимый уровень компетенций и придерживаются ценностей, принципов и норм поведения соответствующих желательной организационной культуре. Поэтому для менеджеров, чьи управленческие навыки и уровень компетенции не соответствуют желательным характеристикам культуры, необходимо организовать повышение квалификации и адаптации их к вновь вводимым ценностям или провести соответствующие перестанови среди менеджеров организации.
Условия успешности проведения изменений организационной культуры:
. изменение культуры инициирует и поддерживает высшее руководство организации;
. менеджеры среднего и низшего уровней понимают необходимость изменений и сами готовы показать пример персоналу;
. служба по персоналу не только хорошо понимает предстоящие изменения, но и разрабатывает соответствующие технологии по освоению новых ценностей;
. очень важна также информационная подготовка персонала перед началом и в процессе осуществления перемен.
Изменение культуры — дело трудное, требующее больших усилий руководителя и менеджеров организации. При этом могут потребоваться изменения в структуре, символах, системах, персонале, стиле лидерства, профессионализме менеджеров и т.п.
При проведении изменений культуры, как правило, может проявиться сопротивление персонала. Поэтому изменения должны быть тщательно обоснованы и предусматривать механизмы, способные помочь членам организации адаптироваться к вновь вводимым ценностям, нормам и правилам поведения.
Выводы
1. Культурой организации, как и любым производственным процессом, необходимо управлять. При этом наиболее важными являются процессы ее формирования, поддержания и изменения. Это три взаимосвязанных процесса развития организационной культуры.
2. Формирование организационной культуры — это процесс ее становления под воздействием факторов внешней и внутренней среды на первых этапах жизненного цикла организации (возникновения и становления). Согласно модели Э.Шейна на этих этапах ее культура формируется в результате совместного преодоления работниками трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.
3. Внешняя адаптация — это реакция организации на требования внешней среды, это нахождение ею своей рыночной ниши, формирование отношений с деловыми партнерами, потребителями и другими участниками рынка. В процессе внешней адаптации определяется миссия, устанавливаются цели, разрабатывается стратегия, определяются критерии оценки результатов деятельности персонала и т.п.
4. Внутренняя интеграция — это формирование единой команды из отдельных работников организации в процессе совместного решения стоящих перед ними задач и достижения общих целей. В процессе внутренней интеграции распределяются полномочия, разрабатываются нормы и правила отношений в коллективе, определяются методы поощрения и наказания.
5. Две организации, имеющие примерно одну и ту же структуру производства и схожие условия хозяйствования, могут сформировать разные культуры. Это объясняется тем, что руководители и члены этих организаций выбрали альтернативные направления развития своих организаций (главные цели, декларируемые лозунги, структуру управления, систему контроля, преобладающие коммуникации и т.п.).
6. При формировании организационной культуры необходимо придерживаться следующих принципов: обоснованность, всеобщность, доступность, четкость и однозначность, априорность, достижимость, уважение к национальной культуре и др.
7. В процессе развития организации численность ее персонала увеличивается за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой, что может угрожать сохранению сложившейся в организации культуре. Наибольшей популярностью пользуются следующие методы поддержания организационной культуры: соблюдение принципов найма новых членов, «вписывающихся» в культуру организации; социализация вновь принятых работников; моделирование ролей и обучение; система наград, привилегий, продвижения по службе и наказаний; организационные обряды и ритуалы; увольнение членов организации, отклоняющихся от ее культуры.
Если руководитель не занимается поддержанием и развитием культуры своей организации, в некоторых подразделениях постепенно могут складываться контркультуры, отвергающие ценности, которых придерживается большинство членов организации.
8. Изменение культуры — это изменение привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и правил поведения, которые становятся препятствием к адаптации организации к внешней среде и формированию нового организационного устройства. Ее изменение требуется тогда, когда существующая культура не способствует достижению желательного уровня эффективности деятельности организации.
9. Учеными разработано несколько моделей изменения культуры организации. Среди них можно выделить модель К. Камерона и Р. Куинна, включающую шесть начальных шагов (этапов) изменения культуры: 1) диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса, 2) диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации, 3) осмысление результатов, 4) истории-иллюстрации, 5) стратегические действия, 6) план реализации. Такой подход к изменению культуры позволяет в значительной мере уменьшить сопротивление персонала проводимым преобразованиям в организации.
10. Изменение культуры организации рекомендуется осуществлять в следующем порядке: 1) проводятся изменения тех элементов культуры, которые угрожают жизнедеятельности организации; 2) внедряются изменения, которые поддерживаются большинством персонала организации; 3) производится разъяснительная работа среди персонала в необходимости изменений, которые пока не поддерживаются многими работниками организации; 4) при получении согласия большинства персонала проводят более сложные изменения, затрагивающие более глубинные ценности и правила поведения работников организации.

Для определения этапов формирования и изменения организационной культуры обратимся к понятию «организационного проектирования». Нередко оно связывается с формированием структуры организации. На деле трактовать его нужно намного шире. Это не только создание структуры, но и культуры, обеспечивающей ее функционирование. Опираясь на этапы организационного проектирования Мильнер Б.З.. Теория организации: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2005. с.69;, выделим и этапы «культурного» проектирования организации.

Формирование и изменение организационной культуры - схожие между собой процессы, в результате их осуществления создается уникальная культура, свойственная только изучаемой организации. Единственное отличие данных процессов - в этапе жизненного цикла организации. Если создаем организацию, то соответственно формируем и организационную культуру. Если же речь идет о функционирующей организации, то организационную культуру изменяем. Данное пояснение необходимо было для обоснования существования идентичных этапов для создания и совершенствования организационной культуры, хотя в некоторых аспектах содержание этапов будет различаться. Рассмотрим этапы формирования и изменения организационной культуры: описание этапа будет включать его характеристику и технологии реализации, как для формирования, так и для совершенствования организационной культуры.

Первый этап. «Диагностика»

При формировании организационной культуры этап диагностики связан с этапами анализа внутренней и внешней среды организации, построения дерева целей, структуризации и композиции при проектировании организации. Суть данного этапа сводится к выявлению специфики деятельности организации, ее цели, количества подразделений, их задач, функций. На данном этапе необходимо сформулировать базовые идеи существования организации и оформить их в виде миссии, философии, идеологии организации. Другими словами, на данном этапе необходимо увязать цель организации с одним из способов ее достижения, а именно с организацией внутренней жизни фирмы, которая должна содействовать достижению организационной цели. При формировании организационной культуры необходимо участие самого руководителя. Однако не возбраняется обращение к помощи экспертов, консультантов, сотрудников будущей организации. Результатом данного этапа является формулирование условий, рамок создания организационной культуры.

При совершенствовании организационной культуры на этапе диагностики анализируется существующая организационная культура. Первоначально требуется определить критерии оценки существующей культуры. Их можно подразделить на две группы: общие и индивидуальные. Общие критерии требуют ответа на следующие вопросы:

Сколько членов организации разделяет заявляемые ей ценности;

Какие события отражают культуру организации;

Какие символы и характер поведения соответствуют нынешнему состоянию организационной культуры;

Что игнорируется в организации;

Что в наибольшей степени ценится среди членов организации;

Насколько ясны приоритеты организационной культуры членам организации;

Насколько приоритеты организационной культуры влияют на результативность труда.

Индивидуальные критерии складываются на основе анализа внутренней и внешней среды организации, выявления слабых и сильных сторон, угроз и возможностей. Возможно, на данном этапе будет скорректирована и цель организации, и ее миссия, и проведены изменения, касающиеся организационной структуры, функций и задач подразделений. Формулировка критериев будет индивидуальна в каждом конкретном случае, но все они будут вытекать из ответов на вопросы, насколько организационная культура соответствует целям организации, каким образом нынешний путь организации отличается от того, каким она шла в прошлом.

Организацию этапа диагностики при изменении организационной культуры рекомендуется сформировать в следующем виде.

1. Составить анкету, включающую себя расширенные вопросы, направленные на выявление общих и индивидуальных критериев оценки организационной культуры.

2. Наметить в фирме ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Удостовериться в том, что в работу вовлекаются именно те люди, которые смогут заниматься реализацией инициатив по изменениям, и которые действительно необходимы для обеспечения успеха в этом направлении. Им предстоит индивидуально сделать оценку. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы, отвечая на вопросы анкеты, каждый давал рейтинговую оценку одной и той же организационной структуры: т.е. нужно исключить возможность оценки одними лицами, скажем, какого-то подразделения, а другими - рейтинга фирмы в целом. Важно преодолеть двусмысленность в отношении единства цели работы для всех респондентов. Этих людей нужно собрать вместе для выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации.

3. Проанализировать рейтинговые оценки. При этом не следует «усреднять результаты» и более внимательно изучать взгляд тех лиц, которые могут представлять себе организацию иной, чем другие. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его/ее рейтинговой оценке культуры организации. Обсуждение и достижение консенсуса обычно представляет собой наиболее плодотворную часть выполняемой работы, поскольку в конечном итоге создается понимание, открываются каналы для общения, и расширяется возможность оценить по достоинству точки зрения других участников процесса. Поскольку каждое лицо делает оценку культуры индивидуально, люди имеют возможность глубоко продумывать свое видение культуры организации, с готовностью прислушиваться к мнению других и давать в итоге максимальное количество информации, необходимой для построения профиля общей культуры.

4. Достигнуть консенсуса в видении общего состояния организационной культуры. Для этого все респонденты должны быть собраны вместе, и начинается обсуждение каждого выделенного элемента организационной культуры и его рейтинга. Результатом должно стать формулирование разделяемого всеми облика организационной культуры, существующей в организации, его достоинства и недостатки.

Если организация небольшая, с количеством сотрудников до 50 человек, то проанкетировать можно каждого сотрудника, либо провести анкетирование подразделений.

Второй этап. «Создание проекта организационной культуры»

При формировании организационной культуры данный этап предполагает наполнение смыслом каждого элемента организационной в соответствии с целями, задачами и сформулированной миссией организации. В данном случае можно использовать метод экстраполяции опыта успешных компаний, но с корректировкой под миссию и цели организации. При создании проекта культуры важно привлечение сотрудников вновь созданной организации. Совместное творчество, во-первых, сблизит коллектив, во-вторых, будет способствовать выработке действительно жизнеспособных для этого коллектива ценностей и идеалов.

При совершенствовании организационной культуры данный этап будет похож на предыдущий с единственной разницей, что в анкетах или опросах речь будет идти о предпочтительной культуре, а не о существующей.

Ориентируясь на создание предпочтительной культуры, необходимо обсудить следующие вопросы:

В чем будет нуждаться организация, чтобы с наибольшей вероятностью успешно действовать в будущем;

Каким требованиям организация должна удовлетворять в грядущем внешнем окружении. Какие тенденции предстоит осознать. В каких областях фирма вероятнее всего будет на передовом рубеже;

В чем нынешнее состояние недостаточно совершенно;

Какие требования потребители и/или конкуренты предъявят в будущем;

Что будет необходимо изменить в организации, чтобы доминировать в своей отрасли.

В эти дискуссии желательно вовлечь каждого. Не следует игнорировать ни одну точку зрения.

В результате анкетирования и дискуссий мы получаем два облика организации - нынешний и предпочтительный. Для создания проекта организационной культуры необходимо их сравнить между собой. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. К вопросам, на которые следует получить ответы в ходе сравнения, относятся следующие:

Каковы атрибуты, которые мы желаем не изменять, но подчеркнуть;

Какие характеристики должны доминировать в новой культуре;

На чем акцент необходимо ослабить или от чего следует отказаться;

В широком смысле цель данного этапа состоит в создании некоего согласованного видения того, каким будет желаемое будущее, какими будут наиболее важные элементы организации, что будет, а что не будет изменено и что ценного в нынешней организационной культуре следует сохранить. На данном этапе важно уделить внимание каждому элементу культуры, даже если в нынешнем состоянии он не представлен.

Третий этап. «Внедрение проекта организационной культуры»

На данном этапе решаются две основные задачи - социализация персонала и преодоление сопротивления изменениям. В содержательном плане данный этап идентичен и для формирования, и для совершенствования организационной культуры. В преддверии вопросов отметим, что сопротивление изменениям характерно и для вновь созданных организаций, ведь сотрудники, набирающиеся туда, помимо опыта работы в других фирмах имеют и опыт существования в других организационных культурах, зачастую сильно отличающихся от создаваемой в новой организации.

Социализация персонала предполагает ознакомление сотрудников с основными принципами организационной культуры и внедрение этих принципов в жизнь. Ознакомление можно провести различными способами - общее собрание персонала организации с объявлением основных приоритетов организационной культуры, издание брошюры, содержащей указанную информацию и др. Однако самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами, чем каким-либо иным способом. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения и моральные принципы. Таким образом, желательно выбрать два-три случая или события, наглядно демонстрирующих те ценности, которые будут привнесены в будущую организационную культуру. У сотрудников они должны ассоциироваться с самой организацией так, чтобы принадлежность к ней органически сочеталась с принятием иллюстрируемых ценностей. Форма подачи материала должна быть такой, чтобы в памяти закрепился моральный аспект рассказов. Тогда они станут гораздо более сильным средством доведения принципов новой культуры до сознания сотрудников, чем любое количество ее диаграммных изображений, перечней стратегических составляющих и др.

После того, как все однозначно поняли, что предполагает и что не предполагает изменение культуры организации, и определено, какие именно ценности должны быть закреплены, следует ускорить перемены и внедрить их как можно менее безболезненно. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний? // Новая биржевая газета, № 140, 2007.с. 12;:

· каким второстепенным проблемам дать старт или что, тоже второстепенное, остановить;

· накопление каких излишков и заделов необходимо прекратить, от каких действий, не приумножающих ценности, следует отказаться, какие отклонения от следования исповедуемым ценностям можно допускать;

· с чего начать. Что именно следует признать и приветствовать для поддержки изменений;

· какими ресурсами необходимо обзавестись;

· каким символическим событиям открыть «зеленую улицу», чтобы они прозвучали сигналом начала новой культуры;

· какие процессы или системы должны быть перестроены;

· как можно доходчиво довести до сознания членов организации новые культурные ценности;

· какие метафоры можно использовать для отражения новой культуры.