Культура организации включает три уровня. Организационная культура: характеристики, элементы, уровни

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна.

В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление - организационная культура, которая всегда будет его составной частью. Для каждого направления в организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.

Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития .

Характеристика организационной культуры охватывает:

  • - индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
  • - структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
  • - направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
  • - интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
  • - управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
  • - поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
  • - стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда.
  • - идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
  • - управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
  • - управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Уровни организационной культуры.

Изучение организационной культуры начинается с поверхности

Внешние факты - видимы, но часто не интерпретируются.

  • - Технологии,
  • - Архитектура,
  • - Наблюдаемые образцы поведения.

Ценностные ориентации и верования - требуют более глубокого познания и знакомства, затрагивает более глубокие ценности.

  • - Проверяемые в физическом окружении;
  • - Проверяемые только через социальный консенсус.

Базовые и скрытые предположения - принимаются подсознательно и бездоказательно.

  • - Отношения с природой;
  • - Отношение к человеку;
  • - Отношение к работе;
  • - Понимание реальности, времени и пространства.

Модель является достаточно универсальной, так как она инвариантна в отношении отраслевой принадлежности организации, этапа жизненного цикла ее развития, формы собственности и т.д. Тем не менее, нам представляется, что при всех своих достоинствах, эта модель носит теоретический характер, используемые категории элементов тяготеют к области изучения антропологов, поэтому ее применение в управленческой практике не всегда удобно. Можно предложить и более простую модель культуры корпорации, которая представляет собой два организационных уровня .

На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям .

В зависимости от того, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Первая включает в себя элементы символики: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, табу, восприятие языка общения и лозунгов. Она служит основой формирования управленческой культуры и принятия решений, то есть стилей руководства и решения проблем.

Объективная организационная культура обычно соотносится с физическим окружением и восприятием организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, столовая, стоянка для автомобилей и др. Среди так называемых «уровневых» можно назвать также модель «многослойная луковица». Исходя из предпосылок модели, организационная культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры должны быть согласованы друг с другом. В противном случае люди в организации чувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать организацию, вести к сбоям в технологии и взаимодействии с бизнес-окружением.

Известным специалистом в области стратегического менеджмента Г. Джонсоном была предложена модель «культурной сети» организации. Она отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э. Шайну). Недостатком модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.

В работах С.П. Робинс и М. Кубра, при характеристике организационной культуры выделяются следующие параметры (внутренние культурные ценности организации):

  • - предназначение и цели организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства).
  • - старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти).
  • - значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов).
  • - обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливая оплата, мотивация).
  • - роль женщин в управлении и на других должностях.
  • - критерии выбора на руководящие и контролирующие должности.
  • - организация работы и дисциплина.
  • - степени принятия работниками риска.
  • - стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп, социальное партнерство.
  • - процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации).
  • - распространение и обмен информацией (как информированы сотрудники).
  • - характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
  • - характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.).
  • - пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства).
  • - особенности внутреннего контроля.
  • - оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты).
  • - система вознаграждения.
  • - отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации) .

Таким образом, мы выяснили, что понятие организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук, система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. Организационная культура имеет 3 уровня: внешний, внутренний, подсознательный.

Наиболее популярной моделью, объясняющей строение организационной культуры, является трехуровневая модель Э. Шейна. Иногда ее называют моделью "айсберга", так как, приходя в организацию, мы видим только малую часть организационной культуры, все остальное словно скрыто под водой.

Согласно Э. Шейну, организационная культура имеет три уровня: уровень артефактов, уровень провозглашаемых ценностей и уровень базовых предположений (рис. 8.1).

Рис. 8.1.

Первый уровень – наиболее поверхностный, его можно непосредственно наблюдать при взаимодействии с организацией. Он включает в себя такие видимые факты (артефакты), как применяемые технологии, архитектура, формальная структура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, церемонии, ритуалы, манера общения, мифы и т.д. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но нелегко расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Содержание устоявшихся в организации мифов, рассказы ветеранов компании раскрывают историю организации и ценности компании. Наиболее значимыми артефактами являются обычаи и ритуалы. Организационные обычаи и ритуалы представляют собой действия и мероприятия с высокой степенью эмоциональной вовлеченности, осуществляемые по определенным правилам. Главными задачами ритуалов являются демонстрация и передача сотрудникам ценностей организации, обеспечение их стабильности и сохранения, содействие сплоченности персонала. Согласно теории Т. Дила и А. Кеннеди, в компании могут существовать различные ритуалы: ритуалы коммуникации (правила формального и неформального общения, выражения мнений, эмоций и т.д.), рабочие ритуалы (рутинизация повседневных действий), ритуалы управления (проведение совещаний, процедуры принятия решений), ритуалы официального признания (поощрение лучших сотрудников, поддержание базовых ценностей организации).

На втором уровне изучению подвергаются ценности, представления и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Решение руководства о сокращении рабочего дня вместо увольнения сотрудников в период спада производства, если приведет к положительным результатам, может закрепиться в качестве общего представления. Эти ценности и представления осознаются людьми и выполняют нормативную функцию, регулируя поведение членов группы. По действительное поведение членов организации может не отвечать провозглашаемым ценностям. Диагностика организационной культуры на этом уровне уже затруднительна, так как ценности не всегда артикулированы. Изучая ценности организации, необходимо обращать внимание на следующие аспекты жизнедеятельности компании: предназначение организации, ее "лицо" (новаторство, качество, клиентоориентированность); распределение власти (степень допустимого неравенства); обращение с персоналом (забота о персонале, уважение, наличие или отсутствие фаворитизма, справедливость вознаграждения); организация работы (дисциплина, ротация деятельности); стиль управления (авторитарный, демократический); принятие решений (единоличное, групповое) и т.д.

Третий , глубинный, уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, не сосредоточившись конкретно на этом вопросе. Но эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей. Э. Шейн пишет: "Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав интегрированную систему таких представлений, которую можно назвать картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, так как мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию".

К таким базовым предположениям относятся представления о природе времени, природе пространства, природе реальности, природе человека и человеческой деятельности, природе человеческих отношений. Сюда же можно отнести верования сотрудников (влияние религии на организационное поведение) и их этические установки (внешний вид, график работы, гендерные взаимоотношения и др.). Артефакты легко наблюдать, но трудно истолковывать. Чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень базовых представлений и рассмотреть ценности и артефакты в свете перечисленных параметров. И именно на базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура.

Изучение организационной культуры обычно начинается с верхнего уровня, уровня артефактов, т.е. того, что можно увидеть и почувствовать, столкнувшись с организацией, затем идет погружение на подповерхностный уровень (уровень ценностей), а далее осуществляются попытки попять глубинный уровень организационной культуры. При этом само формирование организационной культуры идет, скорее, в противоположном направлении: от глубинного уровня, через уровень ценностей к уровню артефактов.

Следует отметить, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей (доминирующей) культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Субкультуры, как правило, не противоречат базовым принципам и ценностям доминирующей культуры. Они придают специфику организационной культуре конкретной организации. Это могут быть территориальные, функциональные, гендерные и другие субкультуры. В качестве контркультур может выступать прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры, оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры или оппозиция образцам поведения. Контркультура отрицает базовые и декларируемые цели организации, легитимность руководства. Такую оппозицию могут составить группы акционеров, желающие сместить руководство или изменить стратегию компании, менеджеры, ведущие борьбу за власть, профсоюзы, защищающие интересы сотрудников и т.п. При крупномасштабных трансформациях роль контркультур значительно усиливается. В основном же сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Можно ли управлять организационной культурой? Сторонники феноменологического подхода отрицают такую возможность, поскольку организационная культура представляет собой чрезвычайно сложный процесс взаимодействия большого числа переменных, практически не позволяющий прогнозировать влияние одних переменных на другие.

Представители рационально-прагматического подхода настаивают на возможности управления организационной культурой. По их мнению, это целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения. Прежде всего, воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации ее лидер. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера в отношении ценностей, которые он разделяет. В то же время большое внимание должно уделяться и деталям реальной жизни в организации, тому, что в ней происходит. При этом могут быть использованы манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание новых образцов поведения и т.д. В целом управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.

Управление культурой является очень длительным и непростым процессом, причем процессом с не всегда предсказуемым результатом. С точки зрения феноменологов, любое управленческое воздействие вписано в культурообразующий контекст, поэтому, влияя на одну переменную, можно вызвать непредсказуемые изменения другой. Целенаправленное воздействие на организационную культуру для изменения ценностей в направлении, желательном для руководства, может натолкнуться на сопротивление со стороны консервативных элементов. Да и сама организационная культура является относительно консервативной составляющей организационной среды в сравнении с технологией, маркетингом, персоналом и др. Культурные ценности должны разделяться множеством людей, а консервативные настроения (традиции) в массах всегда преобладают над желанием что-то изменить. В группе индивидуальный консерватизм получает серьезную опору, поэтому он оказывается более понятным и доказательным, чем пропаганда перемен. В благие последствия перемен верит, как правило, лишь их инициатор, создатель некой новой реальности.

Процесс формирования организационной культуры

Свойства организационной культуры

Функции организационной культуры

Уровни изучения организационной культуры

Понятие и сущность организационной культуры

Тема11. Организационная культура компании

Организационная культура - это набор наиболее важ­ных предположений, принимаемых членами организа­ции и получающих выражение в заявляемых организа­цией ценностях, задающих людям ориентиры их пове­дения. Эти ценностные ориентации передаются инди­видам через «символические» средства духовного и ма­териального внутриорганизационного окружения.

К особенностям организационной культуры относят:

1) организационная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и от­ражающих неповторимость, индивидуальность данной организации;

2) в зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и цен­ностных ориентации (когда культура в основном сложилась), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре);

3) наиболее значимыми элементами культуры признаются цен­ности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы;

4) ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям;

Оргкультуру компании следует рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположен­ное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работ­ников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнеде­ятельности и обусловливающих своеобразие философии, идео­логии и практики управления человеческими ресурсами компа­нии. Это некое социально-духовное поле компании, формиру­ющееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явле­ний, определяющих единство философии, идеологии, ценнос­тей, подходов к решению проблем и поведения персонала ком­пании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

Э. Шейн предложил изучать организационную культуру по трем уровням:

Поверхностный, или символический, уровень включает в себя такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблю­даемое поведение, язык, лозунги, т.е. все то, что человек может ощущать и воспринимать (видеть, слышать, ощущать вкус и за­пах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в тер­минах организационной культуры.



Те, кто пытается познать организационную культуру глубже, за­трагивают подповерхностный уровень провозглашаемых ценностей. Здесь изучению подвергаются провозглашаемые цели, стратегии и философия, ценности и верования, разделяемые членами орга­низации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит со­знательный характер и зависит от желания людей. Исследователи чаще всего ограничиваются именно этим уровнем, поскольку сле­дующий уровень весьма сложен и порой не поддается анализу.

Глубинный уровень включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения, к которым относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления, направляют поведение людей, помогая им воспринять организаци­онную культуру.

В соответствии с тем, какие из указанных уровней изучаются, организационная культура разделяется на объективную и субъек­тивную.

Объективную организационную культуру обычно связывают с предметным окружением организации, природными условиями, особенностью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудова­нием, мебелью, коммуникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т.п. Эти факторы отражают основные ценности и представления организационной культуры и, следова­тельно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями.

Скажем, не всегда суровые климатические условия, обусловливающие сложность возведения архитектурных шедевров, свидетельствуют об убо­гости организационной культуры фирм, расположенных в таких природ­ных зонах. За достаточно непритязательным дизайном может скрываться глубокое содержание.

Субъективная организационная культура исходит из разделяе­мых работниками предположений, ожиданий, группового воспри­ятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ро­лями, существующими вне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, истории об организации и ее лидерах, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык общения, лозунги. Субъективная орга­низационная культура служит основой формирования культуры управления, т.е. стилей руководства и принятия решений, делеги­рования полномочий и участия в управлении, отношений с кли­ентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т.п.

Глубинный уровень изучения организационной культуры ас­социируется с изучением культуры в широком смысле слова. Од­нако на практике чаще всего изучаются и анализируются пер­вые два уровня - поверхностный и подповерхностный. С пер­вого уровня начинается знакомство с организацией, которое, как правило, заканчивается на втором уровне.

По утверждению одного из менеджеров по развитию персонала россий­ской компании «Феликс», для того, чтобы определить, чего стоит корпо­ративная культура компании на самом деле, нужно обязательно посетить три места в компании - кабинет директора, столовую и туалет: кабинет директора - воплощение отношений с клиентами и партнерами; по раз­говорам в столовой можно понять, какая атмосфера царит между коллега­ми и как менеджеры относятся к персоналу, ну а по порядку в туалетной комнате можно судить о том, как сотрудники относятся к компа­нии, в которой они работают.

Как утверждают многие, проще поменять работу, чем изме­нить корпоративной культуре, в которой воспитан. Поверхнос­тный уровень включает все феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в офис компании. Этот уровень просто наблюдать, но сложно растолковать, поскольку непонятен тот глубинный смысл, который вложен в подобное оформление: дань ли это моде, показатель вкуса менеджеров и оформителей, ролевые игры или искреннее общение, стремле­ние быть не хуже других или выражение индивидуальности.

Уровень провозглашаемых ценностей выражает групповое пред­ставление, поскольку провозглашаются лишь те ценности, которые проходят социальную или физическую проверку группы и транс­формируются в групповой опыт. Ценности этого уровня служат ориентиром в сложных ситуациях. Если принятию ценностей не предшествовал опыт, они могут стать провозглашаемыми, но не выполняемыми.

Однако наибольший интерес, безусловно, представляет глубин­ный уровень, поскольку именно в нем и развивается социально-духовное поле, формирующее оргкультуру компании. Для проник­новения в него требуется достаточно глубокая дешифровка куль­турных представлений сотрудников, затрагивающая их базовые философские представления о смысле жизни, смысле предметов и явлений и роли человека в мире. Сомнение в состоятельности сво­их базовых представлений и существенном их расхождении с об­щепринятыми всегда вызывает у человека тревогу и чувство неза­щищенности, поэтому культурное поле компании несет в себе опре­деленные защитные функции, давая возможность человеку испытывать комфорт и стабильность рядом с людьми, разделя­ющими его базовые представления. Культура сильна тем, что коллек­тивные представления усиливают друг друга.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

  • усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;
  • атмосфера или социальный климат в организации;
  • доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

Организационная культура выполняет две основные функции:

внутренней интеграции : осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

внешней адаптации : помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

Поведенческие стереотипы

Групповые нормы;

Провозглашаемые ценности;

Философия организации; .

Правила игры;

Организационный климат;

Существующий практический опыт.

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.
Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

В зарубежной и российской литературе рассматривается несколько структурных моделей организационной культуры.

Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шайна, построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуника­ции, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно ин­терпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Шайн называл это «организационной идеологией», которая во многих компаниях непосредственно формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

В основе организационной культуры, по мнению Э.Шайна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Уровни организационной культуры

Изучениеорганизационной культурыначинаетсяс поверхности

Внешние факты - видимы, но часто не интерпретируются.

· Технологии

· Архитектура

· Наблюдаемые образцы поведения

Ценностные ориентации и верования - требуют более глубокого познания и знакомства, затрагивает более глубокие ценности.

· Проверяемые в физическом окружении;

· Проверяемые только через социальный консенсус.

Базовые и скрытые предположения - принимаются подсознательно и бездоказательно

· Отношения с природой;

· Отношение к человеку;

· Отношение к работе;

· Понимание реальности, времени и пространства.

Модель является достаточно универсальной, так как она инвариантна в отношении отраслевой принадлежности организации, этапа жизненного цикла ее развития, формы собственности и т.д. Тем не менее, нам представляется, что при всех своих достоинствах, эта модель носит теоретический характер, используемые категории элементов тяготеют к области изучения антропологов, поэтому ее применение в управленческой практике не всегда удобно.

Можно предложить и более простую модель культуры корпорации, которая представляет собой два организационных уровня.

Существует модель организационной культуры «многослойная луковица»

Тема 11. Уровни организационной культуры .

Содержание организационной культуры включает следующие компоненты:
1. Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление, в одних организациях поощряется сотрудничество, а в других – индивидуализм.
2. Коммуникационная система и язык общения (характер использования устной, письменной, невербальной коммуникаций, в том числе использование жаргона, аббревиатуры, жестикуляции).
3. Внешний вид сотрудников и их представление себя на работе (наличие униформы, спецодежды, требования к опрятности, косметике, прическам работников).
4. Организация питания, включая наличие или отсутствие помещений для питания, периодичность и продолжительность питания, наличие одной столовой для всего персонала или отдельные столовые для управляющего и рядового персонала.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (соблюдение временного распорядка и поощрение за это).
6. Взаимоотношения между людьми (в том числе различными по возрасту, полу, статусу, опыту, знаниям, религии, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов).
7. Ценности и нормы.
Ценности – это набор стандартов и критериев, которые декларируются основателями и руководством организации, составляют ядро корпоративной культуры и призваны объединить сотрудников различных подразделений и уровней управления, а также личные ценности каждого конкретного человека (то есть то, что люди ценят в своей организационной жизни: положение, титулы, саму работу).
Нормы – это ориентиры, определяющие допустимость того или иного поведения.
8. Вера во что-то или расположение к чему-то (например, вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость, а так же отношение к коллегам, к клиентам, конкурентам, злу, насилию).
9. Процесс развития работников (бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, продвижение по работе).
Существуют корпоративные субкультуры различных подразделений и групп:
1. Ценности которых совпадают с ценностями доминирующей культуры.
2. Включающие ценности доминирующей культуры и набор неконфликтных с ними ценностей.
3. Ценности которых противоречат ценностям доминирующей культуры (контркультура).

Три уровня организационной культуры организации различены в модели Э. Шейна потому, что они отчетливо различаются по степени наблюдаемости и возможности ими управлять. Когда обсуждают самый глубинный и трудно изменяемый уровень обычно говорят о мировоззрении сотрудников, имеющем национальную составляющую и поэтому с трудом корректируемом.
Срединный уровень называют уровнем ценностей и символов, которые можно измерить с помощью интервью. Этот уровень организационной культуры можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени. Так, часто освоение и принятие рядовыми работниками новой миссии фирмы, провозглашенной руководством, не могут быть гарантированы без ряда дополнительных мероприятий, общий смысл которых состоит в снятии разного рода охранительных и познавательных блоков, присущих актуальному состоянию развития организационной культуры. Поведенческий уровень организационной культуры оценить гораздо проще, поскольку он целиком наблюдается в поступках сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны руководителя. Поведенческий уровень культуры – это свод неписаных норм и правил. Исторически многие проявления организационной культуры могут иметь источник в виде письменных положений, правил, распоряжений. Если они оказались действенными, соответствующими обычному порядку ведения дел на предприятии, зафиксированные в документах нормы и правила начинают жить собственной жизнью, выполняя функцию регуляции организационного поведения. Например, желание руководства жить раз и навсегда заведенным распорядком, может найти выражение в правилах подачи рационализаторских предложений, которые обставлены таким количеством бюрократических рогаток, что самый энергичный рационализатор сто раз задумается, прежде чем подаст свое предложение руководству.
В результате среди работников начинает складываться мнение, что на их предприятии «высовываться себе дороже». Это мнение передается от старожилов предприятия к вновь принятым работникам, которые и в глаза не видели никаких Правил подачи рационализаторских предложений, но уже осведомлены о том, что лучше ничего не предлагать. Организационная норма заработала, стала одним из регуляторов поведения сотрудников. Аналогичные процессы характерны практически для всех сфер поведения работников: для оснований повышения по службе, для ожидания своей очереди на получение премиальных, для ожиданий получить от непосредственного руководителя устную обратную связь (еженедельно, раз в год или при увольнении), для признания за руководителем права ездить в командировку за границу раз в квартал, а для себе не ожидать ничего подобного, для ожидания хоть какой-нибудь информации от непосредственного начальника, для права узнавать о грядущих изменениях из газет, а не от руководства и т.п. Таким образом, поведенческий уровень организационной культуры находится в непосредственной связи с формальными аспектами функционирования организации. Поэтому говоря о регламентах и процедурах, мы одновременно говорим об организационной культуре. Показатели организационной культуры, на которые опирается известная концепция Г. Хофстеда, (носят скорее интегральный и в определенном смысле глубинно психологический характер. Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни организационной культуры. Социальные изменения, которые руководству фирмы хотелось бы осуществить и которые могут быть определены как «интегральные социальные инновации» будут весьма «энергоемкими», если не будут подкрепляться базой из корреспондирующих им «инструментальных производственных инноваций», производимых на наиболее пластичном поведенческом уровне организационной культуры.

Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воз­действие со стороны национальной культуры. В свою очередь орга­низационная или корпоративная культура влияет на формирова­ние культуры подразделений, рабочих и управленческих групп и команд.

На рис. 4.2 показано соотношение и взаимовлияние культур различных уровней. При этом отметим, что:

Национальная культура - это культура страны или мень­шинства в стране;

Организационная культура - культура корпорации, пред­приятия или ассоциации;

Рабочая культура - культура доминирующего вида деятель­ности общества;

Культура команды - культура рабочей или управленческой команды.

В современной литературе существует довольно много опре­делений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» тол­кования. Каждый исследователь стремится дать собственное толкование организационной культуры. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно приписываемых и разделяемых членами группы или организации.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаю­щих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий

Эти ценностные ори­ентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Организационная культура имеет определенную структуру, явля­ясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Она рассматривается по трем уровням (Рис.4.3).

Рис. 4.3. Уровни изучения организационной культуры

Анализируя структуру организационной культуры, выделяют три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.

1) Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

2) Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения (например, отношение к природе, отношение к человеку, отношение к работе), которые направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни кол­лектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и вести себя и т.д.

Существует десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре (компо­ненты культуры):

1. Идентификация и цель. Осознание себя и своего места в организации. Культура дает людям ощущение иден­тичности в отношении группы и до некоторой степени определя­ет их место в жизни. Культура также способствует объяснению смысла объе­динения людей в группу посредством миссии и целей (кто моя группа, и почему я с ними). Так, в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.

2. Коммуникативная система и язык общения . Группа отличается своими собствен­ными системами, как вербальной, так и невербальной связи. Уни­кальные процессы взаимодействия развиваются с помощью ис­пользования специального набора слов, особой терминологии и кодов. Дальнейшее дифференцирование происходит через диалекты, сленг, жаргон и т. д. (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации).

3. Одежда, внешний вид и представление себя на работе. Культура проявляет себя через пред­меты одежды, художественное оформление, через украшения и т. д. Длина волос или отсутствие их, оформление лица, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа могут характеризовать племя или подразделение компании (пираты, старики, подрост­ки, террористы, военные, медицинские работники, железнодо­рожники и т. д.), разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур.

4. Пища и способ ее подачи. Способ, которым продовольствие произведено, приготовлено, представлено и съедено, отличается культурой, о чем знает каждый посетитель китайского или фран­цузского ресторана. Религиозные нормы запрещают некоторую пищу, типа говядины или свинины, или определяют способ их приготовления. Способ подачи может включать использование рук, палочек для еды или столового прибора (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Временем принято считать хра­нение, сообщение и измерение продолжительности интервалов.

Культурные факторы влияют на то, что одни люди использу­ют более точный, а другие - относительный смысл времени. В некоторых культурах время связывается с восходом солнца или закатом, со временем дождей, с засухой или с другими сезонны­ми изменениями. При выполнении специальных проектных ра­бот обычно указываются лишь крайние сроки.

В то же время новая технологическая культура работы часто функционирует по круглосуточному графику, где операции рас­писаны по минутам.

6. Взаимоотношения между людьми. Культуры устанавлива­ют человеческие и организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости.

В зависимости от того, является ли культура патриархальной или матриархальной, главенствующей фигурой власти является мужчина или женщина. В некоторых культурах у власти находятся старики, в других - молодежь. Культура может давать равную воз­можность для женщин или вынуждать представительниц женско­го пола носить чадру, казаться почтительными и уступать многие права доминирующим мужчинам.

7. Ценности и нормы. Культура влияет на то, как люди воспри­нимают свои потребности и как они ранжируют их по приорите­там. Ценности культуры и нормы поведения выражены в обществе открыто или скрыто. Эти приемлемые стандарты поведения мо­гут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах эти­кета, кодексах поведения, нормативах и законах (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Убеждения и отношения. Мировоззрение. Каждая культурная группа имеет убеждения, которые формируют стремления и отношения своих членов независимо от рациональности этих убеждений или от объек­тивной правды.

В национальных культурах это может принимать форму веры в сверхъестественное или в бога и быть связано с при­нятием религиозной системы Таким образом, культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как особенности челове­ческой сущности; смысл жизни человека.

В организационных культурах доминирующая деловая фило­софия отражается в документах, процедурах и публикациях. Орга­низационные убеждения и отношения определяют системы при­знания и вознаграждения - обряды и ритуалы, которые ранжиру­ются от вечеров и церемоний награждения призами до учрежде­ния клубов для ведущих сотрудников. Кроме того, убеждения и отношения включены в мифы, традиции, легенды о героях груп­пы и их исключительном характере.

Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

Убеждения могут быть проявлены многими способами, например, о положении и роли женщин в обществе. В некоторых обществах женщины почитаются; в других – рассматриваются равными мужчинам; в некоторых культурах они подвластны мужчинам. В индустриальной рабочей культуре женщины часто подвергаются дискриминации при приёме на работу или при продвижении по службе; часто женская работа оплачивается в меньшем размере. При появлении постиндустриальной рабочей культуры главным является компетентность, а не различие полов. Поэтому женщинам должны быть даны равные возможности занятости.

9. Развитие и самореализация работника. Способ, которым люди думают, изучают, организовывают и обрабатывают информацию, уникален и часто различен. Некоторые культуры используют це­лостное мозговое мышление, другие предпочитают интуитивное или логическое развитие. Например, в некоторых странах высо­ко ценится логика, в то время как в других - интуиция. Хотя рассуждение и изучение - это универсальные процессы, формы об­разования и обучения могут быть очень разными (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Особенности и методы работы. Трудовая этика и мотивирование. Культуры отличаются спосо­бами восприятия и отношением к работе; они различаются по типам одобряемой работы, способам разделения работы и методам работы. Культура через экономику определяет ценность и необходимость работы для конкретной группы. В некоторых культурах все члены участвуют в желательной и заслуживающей внимания деятельнос­ти, но их членство не измеряется стоимостью работы в денежном выражении; вместо этого подчеркивается роль и значение работы для объединения. Культура определяет условия, возможности и сег­ментацию профессиональной деятельности (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.

В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур.