Организация является сложной системой, которая включает в себя множество взаимосвязанных элементов различной степени важности, влияния на организацию, ресурсоемкости, продуктивности и так далее. Анализ любой фирмы позволяет составить представление о том, каким образом действует эта организация, выявить слабые места в организационной структуре и принять меры по их устранению.

Для того чтобы понимать, как работает любой механизм, необходимо разобраться в том, как он устроен. Именно так и поступают с фирмой, когда проводят анализ организационной структуры. Результатом такого анализа становится схема управления компанией, которая дает четкое представление о том, кто кому подчиняется и перед кем отчитывается. После проведения такого исследования становится намного легче управлять организацией, а также вводить какие-либо изменения, касающиеся структуры управления.

Как правило, проводя анализ приходят к одному и трех видов структур: линейной, матричной и функциональной. Линейная структура предполагает строгое подчинение сверху вниз: есть начальник, есть подчиненные, и одни и те же сотрудники всегда подчиняются одному и тому же начальнику. Функциональная же организация предполагает немного другой подход: в организации с функциональной структурой подчиненные отчитываются перед разными начальниками в зависимости от того, какую работу они выполняют. Матричная структура соединяет в себе черты двух предыдущих структур, и у каждого подчиненного есть два начальника - один непосредственный по иерархии, и один функциональный. Данная структура характерна для анализ организационной структуры которых проводить сложнее всего.

Анализируя структуру фирмы, можно определить, какие участки ее структуры неэффективны, и каким образом можно улучшить работу тех или иных проблемных мест. Именно это и является целью проведения такой процедуры, как анализ Неэффективными могут быть участки следующих типов:

Подчиненный, у которого есть три и более начальника - не будет работать эффективно, поскольку не может угодить требованиям каждого и всех одновременно, к тому же получает слишком много заданий.

Сотрудник, который подчиняется лишь формально, при этом начальник не имеет весомых рычагов воздействия - данный сотрудник не мотивирован работать более эффективно, а значит, будет тормозить развитие фирмы.

Отделы, в которых слишком мало сотрудников - так называемые «бутылочные горлышки» - участки организационной структуры, которые из-за своей низкой пропускной способности не могут справиться со всем объемом возложенных на них обязанностей.

Отделы, в которых сотрудников, наоборот, слишком много - прекрасно справляются с заданиями, однако характеризуются неэффективным использованием ресурсов. В таких отделах практически всегда есть один-два отъявленных лентяя, рабочий день которых сводится к просмотру социальных сетей и бесконечным чаепитиям. Как правило, таких сотрудников переводят в отделы, в которых есть недостаток персонала, где они прекрасно вливаются в работу и начинают работать на благо компании. Такой перевод крайне редко вызывает недовольство сотрудников - обычно люди стараются быть полезными фирме, и нормально воспринимают перевод.

Чем раньше и чем более детально будет проведен анализ организационной структуры, чем раньше будут найдены и устранены все проблемные места, тем быстрее будет развиваться фирма, и тем большую прибыть она будет приносить. Успехов вам, эффективной работы и высокой прибыли, дорогие предприниматели!

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Анализ организационной структуры предприятия

Введение

организационный управление менеджмент

На сегодняшний день особое внимание уделяется эффективности системы управления предприятием, которая во многом определяется рациональностью действующей организационной структуры управления.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что сегодня каждое предприятие пытается удержаться на мировом и во внутреннем рынке. Не многие предприятия удерживаются из-за влияния на предприятие множества факторов. Одним из них является слабая организационная структура управления.

Анализ организации управления представляет собой комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и издержек управления.

Организационная структура управления - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Целью данной курсовой работы является исследование существующих типов организационных структур управления, что позволит определить рациональную структуру управления для различных организаций.

Задачи, поставленные в данной курсовой работе следующие:

Рассмотрение понятия и сущности организационной структуры управления;

Изучение основных типов организационных структур;

Выявление факторов, определяющих оргструктуру управления;

Анализ организационной структуры управления;

Проектирование организационной структуры управления.

Объектом исследования данной курсовой работы является организация в целом: ее функциональные области, подразделения, группы, рабочие места.

Предметом исследования является организационная структура управления.

1 . Теоретические аспекты организационной структуры предприятия

1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления

Под организационной структурой управления понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям иерархии управления. Без организационной структуры управления не возможно было бы управлять людьми, они были бы не управляемой толпой, а в лучшем совокупностью независимых групп, но не как не организацией.

Разделение на отделы, подчиненность, подотчетность главные характеристики организационных структур управления. Но также существуют и другие характеристики, к примеру, информационные системы и многочисленные процедуры по координации, которые не могут быть показаны на такой схеме.

Работа предприятия может быть разделена и скоординирована различными способами. Для эффективности, организационная структура управления должна соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимися внутри организации, а также в ее окружающей среде, то есть во внешней. Из этого следует, что можно определить оптимальную структуру только лишь для одной организации, так как эта же структура управления никогда не сможет подойти для другой организации. Даже для данной организации через какой-то промежуток времени потребуется модифицировать или составить новую оптимальную организационную структуру управления. Предприятие не должно останавливаться лишь на одной организационной структуре управления, она одна никак не может быть подходящей для организации во все времена ее существования. При конкретных условиях из нескольких структур одна организация подходит больше чем другая. Но ни одна организация не будет абсолютно эффективной.

Внутренним окружением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственностей.

В организационной структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья, уровни управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

Звенья управления включают в себя структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование, координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Связь между отделами называется горизонтальной.

Уровни управления это совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

1.2 Типы организационной структуры управления

Сейчас организации, которые успешно функционируют, регулярно оценивают степень эффективности своих оргструктур и изменяют их, так как требует внешняя среда. В итоге сейчас появилось множество типов организационных структур, они все зависят от адаптации к конкретным условиям функционирования организаций, - сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположение предприятия. Современные организационные структуры мало, чем похожи на структуры начала ХХ века, тогда только зарождался менеджмент, и они все имеют связь с линейно-функциональной структурой того времени. Современные организационные структуры в принципе функционируют до той поры, пока остаются основополагающими идеями и правилами линейно-функционального управления.

Рассмотрим основные типы организационных структур управления:

1. Существует классическая структура управления, ее также называют бюрократической или традиционной. Характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Рисунок 1 - Классическая организационная структура

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

2. Линейная организационная структура. В настоящее время является самой простой структурой управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 2 - Линейная структура управления

3. Линейно-функциональная структура управления. При этой структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. В настоящее время она распространена в нашей стране. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей, но все данные решения принимаются в пределах полномочий руководителя.

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура предприятия

4. Функциональная структура не существует в так называемом чистом виде. Она используется взаимосвязано с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Рисунок 4 - Функциональная структура управления

В процессе управления при росте масштаба предприятия возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

5. Дивизиональная структура управления. Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division - отделение), структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Данная структура представляет определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством лишь стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В этой структуре руководители функциональных служб подчиняются руководителям производственных служб.

Рисунок 5 - Дивизиональная структура организации

Структуризация производства осуществляется по отделениям:

По выпускаемой продукции, то есть это продуктовая специализация;

По ориентации на определенные группы потребителей, то есть это потребительская специализация;

По обслуживаемым территориям, то есть территориальная специализация.

6. Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

Рисунок 6 - Матричная структура организации

Матричная структура является очень сложной, трудной и порой непонятной формой организации, и из-за этого эту структуру часто использовать невозможно. Очень много возникает проблем из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследование в некоторых организациях показали, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Но она очень хорошо реагирует на нововведения, такие изменения эффективны и требуются в условиях динамичного изменения внешней среды. Поэтому данная структура получила широкое распространение в быстро развивающихся отраслях, таких как фармацевтика и химическая промышленность.

1.3 Факторы, определяющие орган изационную структуру управления

Предприятие имеет право на существование как организационная структура в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

Сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);

Социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);

Индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Первая стратегия более или менее пассивна, две другие - активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, вторая - более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

Безусловно, при формировании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем, данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий. В той мере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии, характеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Т.е. важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

Продукция, выпускаемая предприятием, может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей. В зависимости от этого мотивы конечных потребителей можно разделить так:

Физиологическое выживание;

Социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, ажиотаж, максимизация полезности и т.п.);

Индивидуальные вкусы и предпочтения.

Как правило, организационная структура любого предприятия «подстраивается» под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр. Существенное влияние на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов.

Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов. В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование организационной структуры трудно переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут регулироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, следовательно, организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие.

Для того чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:

Режим налогообложения;

Правовой режим;

Кредитно-денежную политику;

Уровень инфляции и неплатежей;

Условия внешнеэкономической деятельности.

После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а, следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации.

Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим параметрам:

Степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей (степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);

Устойчивость рынка (жизненный цикл продукции время от выхода на рынок до снятия с производства и продажи);

Степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);

Емкость (сколько товаров может быть продано на рынке в течение определенного периода);

Сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей (аналогов);

Степень экономической зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные каналы снабжения);

Степень экономической зависимости от потребителей (есть ли альтернативные каналы сбыта).

Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий, является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры. Псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводит к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не дает им возможности функционировать оптимальным образом. На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

1. Уровень специализации оборудования:

Универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);

Специализированное;

Поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).

2. Тип движения предметов труда:

С возвратами или без возвратов;

Степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

3. Характер производственных функций работников и способ их согласования:

Нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением;

Стандартизированные с централизованным управлением.

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства. И последнее - организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.

2 . Организационная структура управления как объект исследования

2.1 Анализ организационной структуры управления

Исследование организационных структур управления представляет собой анализ существующих организационных структур управления, а также синтез данных структур управления.

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

· принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

· аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

· функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Возьмем первую линейную оргструктуру управления. Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель - подчиненный (или наоборот - в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими достоинствами:

Возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

Минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

Минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.

Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся;

· крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды

· отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области;

· наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений.

Линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

Линейно-функциональные структуры. Наличие функциональных элементов в структурах управления, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

Функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, но она практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Опыт показывает, что от деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции.

Единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности - функциональный руководитель - считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям.

Дивизиональные структуры. Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Матричные структуры. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель - потребитель или производитель - конкуренты, а также производитель - социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:

· структурная гибкость - подвижность взаимоотношений между структурными единицами;

· численная гибкость - изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

В настоящее время линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, отсюда следует, что проектная структура это, скорее всего один из способов преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замена.

2.2 Проектирование организационных структур управления

Проектирование организационных структур управления - это синтез, то есть разделение на части. Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой - учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управления.

Организационное проектирование - это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и тому подобное), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Заключение

В данной курсовой работе было проведено исследование организационной структуры управления. Были выполнены поставленные задачи.

Организационная структура управления - это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Главные характеристики организационных структур управления разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), подчиненность, подотчетность.

Существуют основные типы организационных структур управления:

Линейная;

Линейно-функциональная;

Дивизиональная;

Матричная.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположение предприятия. Современные организационные структуры мало, чем похожи на структуры начала ХХ века, тогда только зарождался менеджмент, и они все имеют связь с линейно-функциональной структурой того времени. Современные организационные структуры в принципе функционируют до той поры, пока остаются основополагающими идеями и правилами линейно-функционального управления.

Анализ показал недостатки и достоинства каждой из исследуемых структур управления. Каждая структура управления по своему оптимальна, просто они могут существовать в разные промежутки существования предприятия и адаптироваться под происходящие изменения. Были рассмотрены также гибкие структуры, туда входит и матричная и проектная структура управления.

В настоящее время каждое предприятие выбирает самостоятельно организационную структуру управления.

Проектирование структуры управления, дает возможность создать рациональную структуру. Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список использованных источников

1. Алексеенко В.Б. Организация и управление промышленным предприятием: Учеб. пособ. - 2007 г.

2. Игнатьев А.В. Исследование систем управления - 2008 г.

3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2007 г.

4. Макашева З.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие - 2009 г.

5. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций. - 2006 г.

6. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях - 2007 г.

7. Экономика организации - 2007 г.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие организационной структуры управления, ее классификация и разновидности, технология разработки на современном этапе и предъявляемые требования. Анализ и предложения по разработке организационной структуры управления исследуемого предприятия.

дипломная работа , добавлен 22.08.2012


Сущность и понятие организационной структуры. Анализ внешней и внутренней среды, основных показателей деятельности на примере МУП "ИМКХ". Пути повышения экономической эффективности организации на основе совершенствования структуры управления предприятия.

курсовая работа , добавлен 30.11.2010


Понятие организационной структуры управления. Факторы, влияющие на процесс выбора организационной структуры управления. Общая характеристика деятельности организации. Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий.

дипломная работа , добавлен 20.01.2010


Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.01.2009


Характеристика видов структур управления. Изучение, анализ, пути развития организационной структуры ООО "ППО "ОРБИТА". Критерии эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Показатели экономичности и результативности.

курсовая работа , добавлен 08.05.2015


Теоретические основы формирования организационной структуры управления предприятий массового питания. Анализ действующей структуры управления на ООО "Евразия Большевиков". Оценка эффективности внедренной организационной структуры управления на фирме.

дипломная работа , добавлен 14.03.2010


Сущность организационной структуры управления персоналом, типы организации, этапы и принципы ее построения. Оценка организационной структуры и организационных звеньев предприятия, расчет экономического эффекта от мероприятий по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 31.05.2010


Понятие, сущность и значение организационной структуры, ее формы и типы. Краткая характеристика исследуемого предприятия, анализ его хозяйственной деятельности, оценка эффективности, направления совершенствования организационной структуры, управление ею.

курсовая работа , добавлен 05.12.2014


Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 25.11.2012


Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.

Полное название Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Орбита».

Место нахождения Общества и его почтовый адрес: Россия, 156026, Костромская область, Костромской район, г. Кострома, улица Северной Правды, дом 41/21.

Форма собственности - частная собственность.

ООО «Орбита» относится к предприятиям швейной и текстильной промышленности, которое основано на производстве швейных изделий (без пошива по заказам населения), включая детскую одежду.

На фабрике производят различную детскую одежду, в основном верхнюю.

Назначение организации: Получение прибыли от текстильной деятельности и удовлетворения потребности общества в текстильных товарах.

Миссия организации: Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей, имея в виду удовлетворительное качество продукции при приемлемой для покупателя цене.

Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура - структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

Руководит организацией директор Максим Николаевич Якубовский, который имеет в своем подчинении 656 рабочих. На директора предприятия возлагаются следующие функции:

1. Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.

2. Организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц.

3. Обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам.

4. Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда.

5. Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии.

6. Контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации в деятельности всех служб.

7. Защита имущественных интересов предприятия в суде, органах государственной власти.

Генеральному директору подчиняются директор по производству, директор фабрики, финансовый директор, директор по организационным вопросам, руководитель службы защиты бизнеса, директор по развитию, руководитель управления логистики, отдел технического контроля, секретарь-референт и специалист по СМК.

Директору по производству подчиняются экспериментальный цех 1 и 2, отдел размещения заказов (группа российского размещения, группа зарубежного размещения), отдел главного экономиста, инженер по производственному планированию, отдел по нормированию сырья, отдел снабжения. Директор по производству отвечает за:

Надлежащую организацию производственной работы в соответствии с утвержденными программами (планами) Общества;

Исполнительскую и трудовую дисциплину работников производственных подразделений;

Сохранность информации (документов), содержащих сведения, составляющие коммерческую тайну Общества, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные работников Общества;

Обеспечение безопасных условий труда, поддержание порядка, выполнение правил пожарной безопасности в производственных помещениях.

Директору фабрики подчиняются инженер по производственному планированию, отдел главного механика, инженер по оборудованию, начальник производства (швейные потоки 6, участок переделки брака, раскройный цех, склад кроя, печатный цех). Он выполняет следующие функции:

1. Обобщенный отчет за неделю, месяц, квартал.

2. Распределение полученных средств и других ресурсов, контроль за их использованием.

3. Прибыль.

4. Разработать систему мотивации.

5. Распределение обязанностей, формирование корпоративной культуры.

6. Создание конкурентных преимуществ.

7. Организация исполнения решений, принятых руководством компании.

8. Развитие клиентной ориентации.

9. Организация развития персонала.

10. Организация внутренних процессов.

Финансовому директору подчиняются финансовый отдел и бухгалтерия. Функции финансового директора заключаются в управлении собственным финансовым департаментом и координация межфункционального взаимодействия всей структуры компании. Организация работы финансовой службы заключается не только в ее создании, но и в регулярной адаптации к изменениям внутри бизнеса и его внешнего окружения. Структура и штат финансовой службы, распределение функций, полномочий и ответственности, процессы взаимодействия с производственными, маркетинговыми, кадровыми и всеми прочими подразделениями, методологическое сопровождение и контроль деятельности -- все эти составляющие финансовой системы компании финансовый директор поддерживает в актуальном состоянии, которое должно эффективно обеспечивать достижение поставленных целей.

Руководителю по организационным вопросам подчиняются отдел развития персонала, юридический отдел, отдел ИТ, инженер по ОТ и ТБ, столовая, АХО. Он набирает и обучает новых сотрудников.

Руководителю службы защиты бизнеса подчиняется группа контроля. Руководитель службы защиты бизнеса создает подразделения безопасности‚ организует работы по защите бизнеса организации от противоправных посягательств на ее имущественные и иные права: охрана объектов‚ личная охрана руководства‚ инженерно-техническая защита‚ информационно-аналитическое обеспечение принятия решений руководством организации‚ экономическая и информационная безопасность‚ взаимодействие с правоохранительными органами‚ юридическими и физическими лицами.

Директору по развитию подчиняется директор по маркетингу (управление маркетинга) и лаборатория дизайна. Директор по развитию выполняет следующие функции:

1. Исследование всех коммерческих и производственных процессов предприятия, полную оценку потенциала предприятия.

2. Выявление негативных и позитивных тенденций процессов на предприятии, разработка мероприятий по устранению первых и стимулированию вторых.

3. Обоснование цели общего развития предприятия, определение общей концепции и политики развития предприятия.

4. Разработка результативной стратегии развития и основных положений плана развития предприятия.

5. Принятие и воплощение планов и решений по развитию или реструктуризации предприятия.

Коммерческому директору подчиняются управление франчайзинга, управление развития фирменной розницы, отдел мерчандайзинга, группа менеджеров по работе с заказами, менеджер проекта, отдел интернет-продаж, управление рынка продаж (операционные директоры, магазины), управление оптовых продаж (отдел региональных оптовых продаж, оптовый павильон). Коммерческий директор отвечает за:

Надлежащую организацию работы по сбыту продукции в соответствии с утвержденными программами (планами) Общества;

Исполнительскую и трудовую дисциплину сотрудников коммерческих служб;

Сохранность информации (документов), содержащей сведения, составляющие коммерческую тайну Общества, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные сотрудников Общества;

Обеспечение безопасных условий труда, поддержание порядка, выполнение правил пожарной безопасности в помещениях службы сбыта.

Руководителю логистики подчиняются транспортный отдел, склад приемки и комплектации, менеджер по складской логистике (группа операторов, склады ГП5, склад отгрузки), менеджер по складской логистике (склад возвратов, склад фурнитуры, склад тканей). Руководитель управления логистики выполняет следующие функции:

1. Управление логистическим обслуживанием потребителей;

2. Прогнозирование спроса на продукцию (производственного потребления материальных ресурсов);

3. Управление запасами;

4. Управление закупками;

5. Управление складированием;

6. Управление транспортировкой;

7. Управление заказами потребителей;

8. Выбор мест размещения элементов производственной и логистической инфраструктуры;

9. Управление обеспечением потребителей запасными частями и оказанием им помощи при обслуживании;

10. Организация и обеспечение логистических коммуникаций;

11. Входная транспортировка;

12. Приемка, сортировка, размещение на хранение и хранение запасов;

13. Грузопереработка;

14. Комплектация заказов (комиссионирование);

15. Упаковывание;

16. Выходная транспортировка;

17. Логистика возвратных потоков и утилизация отходов.

Главная задача отдела технического контроля заключается в предупреждении появления брака, т.е. служба технического контроля должна постоянно воздействовать на технологический процесс всех видов технического обслуживания я ремонта подвижного состава.

Секретарь-референт выполняет технические функции по обеспечению и обслуживанию работы Генерального директора Общества или его подразделений.

В обязанности специалиста СМК входит разработка системы менеджмента качества (СМК) и контроль ее воплощения. Он работает с большим количеством документов: составляет инструкции, руководства по качеству, следит за статистикой удовлетворенности клиентов и покупателей товарами и услугами фирмы, разрабатывает план действий по внедрению или осуществлению уже внедренной СМК и следит за его своевременным выполнением на каждом этапе. А также специалист СМК составляет отчеты для предоставления их высшему руководству. Он наблюдает за соответствием разработанной СМК международным стандартам и активно способствует получению фирмой сертификата соответствия им. Кроме вышеперечисленных обязанностей, данный специалист должен консультировать сотрудников компании по всем вопросам, связанным с качеством товаров или услуг, и делать презентации в целях обучения их новым пунктам СМК.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

организационный структура предприятие цель

• Введение
• Заключение

Введение

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Цель данной курсовой работы - анализ организационной структуры управления предприятием.

1. Понятие и принципы построения организационных структур

Под организационной структурой yпpaвлeния opгaнизaции пoнимaeтcя yпopядoчeннaя coвoкyпнocть взaимocвязaнныx элeмeнтoв, нaxoдящиxcя между собой в ycтoйчивыx oтнoшeнияx, oбecпeчивaющиx иx paзвитиe и фyнкциoниpoвaниe как единого целого.

В рамках cтpyктypы пpoтeкaeт yпpaвлeнчecкий пpoцecc, мeждy yчacтникaми кoтopoгo pacпpeдeлeны фyнкции и зaдaчи yпpaвлeния. С этoй пoзиции opгaнизaциoннaя cтpyктypa -- это фopмa paздeлeния, в paмкax кoтopoй пpoиcxoдит пpoцecc yпpaвлeния, нaпpaвлeнный на дocтижeниe целей организации.

Структура управления обеспечивает выполнение функций, сохраняет вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью. Возникают при наличии нecкoлькиx ypoвнeй yпpaвлeния.

Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

На подпроцессы промышленного производства

Изготавливаемые изделия

Пространственные производственные условия

Организационная структура регулирует:

Разделение задач по отделениям и подразделениям

Их компетентность в решении определенных проблем

Общее взаимодействие этих элементов

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Структура yпpaвлeния должна отражать цели и зaдaчи фирмы, быть пoдчинeннoй пpoизвoдcтвy и мeнятьcя вмecтe с ним. Она должна oтpaжaть фyнкциoнaльнoe paздeлeниe тpyдa и oбъeм пoлнoмoчий paбoтникoв yпpaвлeния; пocлeдниe oпpeдeляютcя пoлитикoй, пpoцeдypaми, пpaвилaми и дoлжнocтными инcтpyкциями и pacшиpяютcя, как пpaвилo, в нaпpaвлeнии бoлee выcoкиx ypoвнeй yпpaвлeния. Пoлнoмoчия pyкoвoдитeлeй огpaничивaютcя фaктopaми внeшнeй cpeды, ypoвнeм кyльтypы и цeннocтными opиeнтaциями, принятыми тpaдициями и нopмaми.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

Размеры предприятия

Применяемая технология

Окружающая среда

Принципы построения организационных структур управления

При разработке принципов организационной структуры, прежде всего необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

2. Выявить функции, права и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

3. Исследовать отношения по горизонтали управления;

4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, невозможно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются органиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями.

2. Типы организационных структур и методы их проектирования

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Выделяют несколько основных типов организационных структур управления:

Линейная

Функциональная

Линейно-функциональная

Матричная

Сетевая

Дивизиональная

Матрично-штабная

1) Линейная структура oбpaзyeтcя в peзyльтaтe пocтpoeния aппapaтa yпpaвлeния тoлькo из взaимoпoдчинeнныx opгaнoв в виде иepapxичecкoй лecтницы. Во главе кaждoгo пoдpaздeлeния нaxoдитcя pyкoвoдитeль, нaдeлeнный вceми пoлнoмoчиями и ocyщecтвляющий eдинoличнoe pyкoвoдcтвo пoдчинeнными ему paбoтникaми, cocpeдoтoчивaющий в cвoиx pyкax вce фyнкции yпpaвлeния. Сам pyкoвoдитeль нaxoдитcя в нeпocpeдcтвeннoм пoдчинeнии pyкoвoдитeля выcшeгo ypoвня.

В линeйнoй cтpyктype paздeлeниe cиcтeмы yпpaвлeния на cocтaвляющиe чacти ocyщecтвляeтcя по пpoизвoдcтвeннoмy пpизнaкy с yчeтoм cтeпeни кoнцeнтpaции пpoизвoдcтвa, тexнoлoгичecкиx ocoбeннocтeй, шиpoты нoмeнклaтypы пpoдyкции и др. При тaкoм пocтpoeнии в нaибoльшeй cтeпeни coблюдaeтcя принцип eдинoнaчaлия: oднo лицо cocpeдoтoчивaeт в cвoиx pyкax yпpaвлeниe вceй coвoкyпнocти oпepaций, пoдчинeнныe выполняют pacпopяжeния тoлькo oднoгo pyкoвoдитeля. Вышecтoящий opгaн yпpaвлeния не имeeт пpaвa oтдaвaть pacпopяжeния кaким-либo иcпoлнитeлям, минуя иx нeпocpeдcтвeннoгo pyкoвoдитeля .

Cтpyктypa иcпoльзyeтcя мелкими и cpeдними фиpмaми, ocyщecтвляющими нecлoжнoe пpoизвoдcтвo, при oтcyтcтвии шиpoкиx кooпepaциoнныx cвязeй мeждy пpeдпpиятиями.

Пpeимyщecтвa линeйнoй cтpyктypы yпpaвлeния:

Eдинcтвo и чeткocть pacпopядитeльcтвa

Coглacoвaннocть дeйcтвий иcпoлнитeлeй

Чeткaя cиcтeмa взaимныx cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным

Быcтpoтa peaкции в oтвeт на пpямыe yкaзaния

Личная oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля за кoнeчныe peзyльтaты дeятeльнocти cвoeгo пoдpaздeлeния.

Нeдocтaтки линeйнoй cтpyктypы зaключaютcя в cлeдyющeм:

Выcoкиe тpeбoвaния к pyкoвoдитeлю, кoтopый дoлжeн иметь oбшиpныe paзнocтopoнниe знaния и oпыт во вcex фyнкцияx yпpaвлeния и cфepax дeятeльнocти, оcyщecтвляeмыx пoдчинeнными, что oгpaничивaeт вoзмoжнocти pyкoвoдитeля по эффeктивнoмy yпpaвлeнию

Пepeгpyзкa мeнeджepoв выcшeгo ypoвня, oгpoмнoe кoличecтвo инфopмaции, пoтoк бyмaг, мнoжecтвeннocть кoнтaктoв c пoдчинeнными и вышecтoящими

Тeндeнция к вoлoкитe при peшeнии вoпpocoв, кacaющиxcя нecкoлькиx пoдpaздeлeний

Oтcyтcтвиe звeньeв по плaниpoвaнию и пoдгoтoвкe yпpaвлeнчecкиx peшeний.

2) Фyнкциoнaльнaя cтpyктypa пpeдпoлaгaeт, что каждый opгaн yпpaвлeния cпeциaлизиpoвaн на выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций на вcex ypoвняx yпpaвлeния.

Выпoлнeниe yкaзaний кaждoгo фyнкциoнaльнoгo opгaнa в пpeдeлax eгo кoмпeтeнции oбязaтeльнo для пpoизвoдcтвeнныx пoдpaздeлeний. Рeшeния по oбщим вoпpocaм пpинимaютcя кoллeгиaльнo. Фyнкциoнaльнaя cпeциaлизaция aппapaтa yпpaвлeния знaчитeльнo пoвышaeт eгo эффeктивнocть, так как вмecтo yнивepcaльныx мeнeджepoв, кoтopыe дoлжны paзбиpaтьcя в выпoлнeнии вcex фyнкций, пoявляeтcя штaб выcoкoквaлифициpoвaнныx cпeциaлиcтoв.

Cтpyктypa нaцeлeнa на выпoлнeниe пocтoяннo пoвтopяющиxcя pyтинныx зaдaч, не тpeбyющиx oпepaтивнoгo принятия peшeний. Иcпoльзyютcя в yпpaвлeнии opгaнизaциями c мaccoвым или кpyпнocepийным типом пpoизвoдcтвa.

Пpeимyщecтвa cтpyктypы:

Выcoкaя кoмпeтeнтнocть cпeциaлиcтoв, oтвeчaющиx за ocyщecтвлeниe кoнкpeтныx фyнкций

Ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв от peшeния мнoгиx cпeциaльныx вoпpocoв и pacшиpeниe иx вoзмoжнocтeй по oпepaтивнoмy yпpaвлeнию пpoизвoдcтвoм

Coздaниe ocнoвы для иcпoльзoвaния в paбoтe кoнcyльтaций oпытныx cпeциaлиcтoв, yмeньшeниe пoтpeбнocти в cпeциaлиcтax шиpoкoгo пpoфиля.

Нeдocтaтки структуры:

Тpyднocти пoддepжaния пocтoянныx взaимocвязeй мeждy paзличными фyнкциoнaльными cлyжбaми

Длитeльнaя пpoцeдypa принятия peшeний

Oтcyтcтвиe взaимoпoнимaния и eдинcтвa дeйcтвий мeждy фyнкциoнaльными cлyжбaми.

3) Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, при кoтopoм линeйныe звенья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, а фyнкциoнaльныe -- кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Рyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (по мapкeтингy, финaнcaм, пepcoнaлy) ocyщecтвляют влияние на пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Как пpaвилo, они не имеют пpaвa caмocтoятeльнo oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит от мacштaбoв xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeния фиpмoй в цeлoм. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют всю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa.

Дocтoинcтвa cтpyктypы:

Ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй от peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и др.;

Пocтpoeниe cвязeй "pyкoвoдитeль -- пoдчинeнный" по иepapxичecкoй лecтницe, при кoтopыx каждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

Нeдocтaтки cтpyктypы:

Кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a на oбщeй цeли фирмы;

Oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия на гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

Чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия по вepтикaли;

Aккyмyлиpoвaниe на вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий по peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

4) Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффективный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный на пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны -- нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй -- pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм.

Рyкoвoдитeль пpoeктa взaимoдeйcтвyeт c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx: c пocтoянными члeнaми пpoeктнoй гpyппы и c дpyгими paбoтникaми фyнкциoнaльныx oтдeлoв, кoтopыe пoдчиняютcя eмy вpeмeннo и по oгpaничeннoмy кpyгy вoпpocoв.

Пpeимyщecтвa cocтoят в cлeдyющeм:

Лyчшaя opиeнтaция на пpoeктныe цeли и cпpoc

Бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe

Вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepy aктивнoй твopчecкoй дeятeльнocти

Гибкocть и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми при выпoлнeнии нecкoлькиx пpoгpaмм

Ycилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля за пpoгpaммy в цeлoм и за ee элeмeнты

Вoзмoжнocть пpимeнeния эффeктивныx мeтoдoв yпpaвлeния

Oтнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт paзвитию в paбoтникax нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний

Вpeмя peaкции на нужды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв coкpaщaeтcя. Сyщecтвyют недостатки:

Пpoблeмы, вoзникaющиe при ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний и pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния фирмы

Тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти за paбoтy пoдpaздeлeния

Вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx в фyнкциoнaльныx пoдpaз дeлeнияx, из-за длитeльнoгo oтpывa coтpyдникoв,yчacтвyющиx в пpoeктe

Тpyднocть в пpиoбpeтeнии нaвыкoв, нeoбxoдимыx для эффeктивнoй paбoты в кoллeктивax

Вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми

Фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв.

5) Сетевая организационная структура.

К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено следующим:

Постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям

Постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний

Повышением значения фактора времени

Расширением пространства компании.

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры.

Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

1) Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.

2) Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.

Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании, и прежде всего к ним можно отнести научно-технические разработки и производственный процесс. Преимущества достаточно значительны. Перечислим их:

Адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры

Концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах

Существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

Низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы

Привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

В качестве слабых мест сетевой структуры управления можно назвать:

При формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля

Сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, "фабрика в фабрике", "предприятие в предприятии" и т.п.

При сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров

Практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений

Существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети

Принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют "дефицит" автаркии и мотивации предпринимателей.

4) Пoтpeбнocть в пpимeнeнии дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в связи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключевыми фигypaми в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя не pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющие пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния.

Стpyктypизaция opгaнизaции по oтдeлeниям пpoизвoдитcя, как пpaвилo, по oднoмy из кpитepиeв: по выпycкaeмoй пpoдyкции (пpoдyктoвaя cпeциaлизaция), по opиeнтaции на пoтpeбитeля, по oбcлyживaeмым peгиoнaм. Рyкoвoдитeли втopичныx фyнкциoнaльныx cлyжб oтчитывaютcя пepeд yпpaвляющим пpoизвoдcтвeннoгo пoдpaздeлeния. Пoмoщники pyкoвoдитeля пpoизвoдcтвeннoгo oтдeлeния кoнтpoлиpyют дeятeльнocть фyнкциoнaльныx cлyжб по вcex зaвoдaм oтдeлeния, кoopдиниpyя иx дeятeльнocть по гopизoнтaли.

Дocтoинcтвa дивизиoнaльнoй cтpyктypы:

Бoлee тecнaя связь пpoизвoдcтвa c пoтpeбитeлями, ycкopeннaя peaкция на измeнeния во внeшнeй cpeдe

Yлyчшeниe кoopдинaции paбoт в пoдpaздeлeнияx вcлeдcтвиe пoдчинeния oднoмy лицу

Вoзникнoвeниe у пoдpaздeлeний кoнкypeнтныx пpeимyщecтв мaлыx фирм.

Нeкoтopыe нeдocтaтки cтpyктypы:

Pocт иepapxичнocти, вepтикaли yпpaвлeния

Дyблиpoвaниe фyнкций yпpaвлeния на paзныx ypoвняx пpивoдит к pocтy зaтpaт на coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa.

5) Матрично-штaбнaя cтpyктypa включaeт в ceбя cпeциaльнo coздaнныe при линeйныx pyкoвoдитeляx пoдpaздeлeния, кoтopыe не oблaдaют пpaвoм пpинятия peшeний и pyкoвoдcтвa кaким-либo нижecтoящим пoдpaздeлeниeм.

Глaвнaя зaдaчa штaбныx пoдpaздeлeний cocтoит в oкaзaнии пoмoщи линeйнoмy мeнeджepy в выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций yпpaвлeния. Штaбнaя cтpyктypa включaeт штaбныx cпeциaлиcтoв при выcшиx мeнeджepax. К штaбным пoдpaздeлeниям oтнocят cлyжбy кoнтpoллингa, oтдeлы кoopдинaции и aнaлизa, гpyппy ceтeвoгo плaниpoвaния, coциoлoгичecкyю, юpидичecкyю cлyжбы. Сoздaниe штaбныx cтpyктyp- шaг в cтopoнy paздeлeния тpyдa мeнeджepoв. Чacтo мeнeджepы штaбныx пoдpaздeлeний нaдeляютcя пpaвaми фyнкциoнaльнoгo pyкoвoдcтвa. К ним oтнocят плaнoвo-экoнoмичecкий oтдeл, бyxгaлтepию, oтдeл мapкeтингa, oтдeл yпpaвлeния пepcoнaлoм.

Дocтoинcтвa cтpyктypы cocтoят в cлeдyющeм:

Бoлee глyбoкaя и ocмыcлeннaя пoдгoтoвкa yпpaвлeнчecкиx peшeний

Ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв от чpeзмepнoй зaгpyзки

Вoзмoжнocть пpивлeчeния cпeциaлиcтoв и экcпepтoв в oпpeдeлeнныx oблacтяx.

Сyщecтвyют нeкoтopыe нeдocтaтки:

Нeдocтaтoчнo чeткaя oтвeтcтвeннocть, так как гoтoвящий peшeниe не yчacтвyeт в eгo peaлизaции

Тeндeнция к чpeзмepнoй цeнтpaлизaции

Coxpaнeниe выcoкиx тpeбoвaний к выcшeмy pyкoвoдcтвy, пpинимaющeмy peшeния.

3. Организационная структура ООО "Grand Toys"

Группа компаний "Grand Toys" начала свою работу на рынке игрушек в 1998 году.

ООО "Grand Toys" имеет линейно-функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Структура ООО основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

Четкое разделение труда

Иерархичность уровней управления

Наличие стройной системы правил и стандартов

Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями

Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

Сегодня в компании работает более 2000 человек. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

Директор полностью контролирует деятельность организации во всех регионах.

Коммерческий директор непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Регулирует коммерческую деятельность компании, обеспечение всех торговых точек товаром.

Исполнительный директор подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Директор по развитию обеспечивает функциональное и стратегическое развитие компании, контролирует процессы планирования деятельности предприятия.

Начальник отдела закупок непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Ответственное лицо за своевременное обеспечение всей розничной сети товаром.

Директор по логистике непосредственно подчиняется коммерческому директору. Осуществляет своевременное обеспечение автотранспортом, выполнение погрузочно-разгрузочных работ, а также отвечает за хранение товара.

Начальник службы безопасности назначается приказом генерального директора и подчиняется ему. Следит за правильностью соблюдения режима работы фирмы. Обязан организовывать не менее двух раз в год проверку работоспособности средств и систем пожаротушения с оформлением акта. Регулярно осуществляет проверки КРС с целью выявлений нарушений дисциплины.

Главный бухгалтер непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Бухгалтер-кассир непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

Специалисты:

Инспектор по кадрам организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава. Подчиняется начальнику отдела кадров. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом.

Начальник отдела программного обеспечения подчиняется заместителю финансового директора по учету и контролю, выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества, обеспечивает нормальное функционирование всего программного обеспечения компьютерной сети предприятия.

Работа в планово-аналитическом отделе.

Процесс организационного планирования обеспечивает основу для управления членами компании.

Организационное планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования -- обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

Работа в отделе товародвижения.

Система сбыта служит связующим звеном между предприятием и потребителями и выполняет следующие функции:

Оценка перспектив - поиск новых перспективных направлений сбыта товара;

Продажи - практическая реализация искусства торговли - подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки;

Услуги - оказание различных услуг потребителям - консультации по возникшим проблемам, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара;

Сбор информации - участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании;

На ООО "Grand Toys" отдел товародвижения осуществляет следующие виды деятельности:

Работа с поставщиками товара;

Работа со сложившимся кругом покупателей;

Работа с посредниками на зарубежном рынке;

Поиск новых покупателей на внутреннем рынке;

Изучение цен компаний-конкурентов на аналогичный товар;

Планирование ассортимента в зависимости от требований рынка (сезонность, мода).

Общей целью данной службы на ООО "Grand Toys" является достижение главной цели компании - увеличение объемов реализации товаров, продаваемых ООО. То есть ее деятельность направлена на продажу как можно большего количества товаров.

Отделом товародвижения руководит коммерческий директор, в подчинении которого находятся директор по продажам и директор по логистике.

Коммерческий директор занимается контролем заключения сделок по закупке товара и его сбыта. Обговаривает количество продукции, цену, сроки и условия поставок, осуществляет контроль отгрузки продукции. А также занимается изучением цен на аналогичные товары и формированием плана по ассортименту, согласно с потребностями потребителей.

Товаровед предоставляет коммерческому директору сведения о товародвижении и наличии продукции на складе, предупреждает его об отгрузке товара.

В работе данного отдела, как и на всем предприятии в целом, не используется метод управления по целям. Однако товароведы могут вносить коммерческому директору свои предложения, связанные с реализацией и отгрузкой продукции. Но все организационные вопросы, связанные с работой службы, решает коммерческий директор. От его подчиненных требуется лишь предоставление необходимой информации, а не решение конкретных задач.

В отделе товародвижения оплата труда осуществляется следующим способом. Товароведам выплачивается регулярная заработная плата и премия. Оплата труда коммерческого директора складывается из четырех компонентов - фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и премия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребностям работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

По степени важности и роли различных видов вознаграждений можно сказать, что самый значимый стимул-- материальный, за ним следует возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей.

Руководство ООО"Grand Toys" получает информацию о деятельности отдела товародвижения из торговых отчетов о результатах деятельности. Данный отчет составляется раз в месяц и в нем указывается (в стоимостном выражении) объемы реализованных и отгруженных товаров, общая прибыль и накладные расходы.

Работа в отделе труда и заработной платы.

Рассмотрим важнейшие направления организации труда на примере одного из основных подразделений ООО "Grand Toys" - магазина "Бегемот" имеющего систему продаж "cash&carry".

Магазин имеет большое количество оборудования и значительную численность обслуживающего персонала, так как является одним из основных на предприятии. Поэтому на долю этого подразделения приходится от 42 до 60% всех трудовых затрат в торговле. Следовательно, большое внимание уделяется организации труда.

Основными работниками в магазине являются продавцы-консультанты и кассиры. Они выполняют все основные работы по поддержанию торгового процесса. Для осуществления нормального, бесперебойного рабочего процесса им помогают вспомогательные рабочие, выполняющие различные работы, такие как грузчики, кладовщики и охрана.

Работа в финансовом отделе.

Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния предприятия. Итог баланса носит название валюты баланса.

Для общей оценки финансового состояния предприятия составляют уплотненный баланс, в котором объединяют в группы однородные статьи. При этом число статей баланса сокращается, что повышает его наглядность и позволяет сравнивать с балансами других предприятий.

Предварительную оценку финансового состояния предприятия можно получить на основе выявления "больных" статей баланса, которые условно подразделяются на две группы:

1) свидетельствующие о крайне неудовлетворительной работе предприятия в отчетном периоде: "Непокрытые убытки прошлых лет", "Убытки отчетного периода".

2) свидетельствующие об определенных недостатках в работе предприятия, которые могут быть выявлены по данным аналитического учета или в приложении к балансу предприятия для годовой бухгалтерской отчетности (форма №5): "Долгосрочные кредиты банков, в том числе не погашенные в срок", "Долгосрочные займы, в том числе не погашенные в срок", "Краткосрочные кредиты банков, в том числе не погашенные в срок", "Краткосрочные займы, в том числе не погашенные в срок", "Дебиторская задолженность краткосрочная, в том числе просроченная", "Векселя выданные (полученные), в том числе просроченные".

Работа помощником руководителя.

Рассмотрим работу коммерческого директора на ООО "Grand Toys". В его подчинении находятся директор по продажам и директор по логистике.

Работу своего подразделения коммерческий директор планирует в соответствии с анализом продаж за предыдущий период.

Организаторскую работу можно разделить на предситуационную (предвидение хода развития) и ситуационную (реакция руководителя на возникшую ситуацию).

Примером предситуационной деятельности коммерческого директора можно назвать разработку программы продаж на следующий отчетный период. Коммерческий директор располагает такими данными, как: объем продаж за предыдущий период (год, месяц, неделя). У него имеется перечень заказанных артикулов товара, следовательно, он знает, какой товар необходимо закупать и в каком количестве. Коммерческий директор в течение данного периода обеспечивает выполнение планового задания.

Пример ситуационной деятельности: коммерческому директору докладывают о нехватке товара на складе. Тогда он выявляет причины сложившейся проблемы и дает указания по ее устранению. В данном случае коммерческий директор дает распоряжение начальнику отдела продаж и начальнику отдела логистики, который занимается организацией поставок и хранения товара определить причину возникновения нехватки. Для закрытия нехватки принимается решение внепланового заказа недостающего товара у поставщика и увеличении сбыта аналогичного товара, путем временного изменения выкладки товара в торговом зале. Начальник производства дает своему заместителю соответствующее указание. При этом соблюдается принцип единоначалия, то есть подчиненные начальника строго ему подчиняются, и обязанности каждого из них строго очерчены.

На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. Как и большинство российских компаний, предприятие не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет чего и создается имидж предприятия. На сегодняшний день предприятие ассоциируется у потребителей с престижной профессиональной компанией, предлагающей качество и умелое консультирование.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны.

В данной работе были определены возможности внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности компании "Grand Toys".

Была определена миссия предприятия, цели. Были определены два основных направления развития фирмы и стратегия роста, которые позволят в кратчайшие сроки стать самой крупной и известной организацией в своем секторе.

Для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса организационного управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.

Список использованной литературы

1. Кабушкин Н.И., "Основы менеджмента", 11-е изд., М.: Новое знание, 2009

2. Герчикова И.Н., "Менеджмент", 4-е изд., М.: Юнити, 2010

3. Глухов В.В., "Менеджмент", 3-е изд., СПб: Питер, 2008

4. Дафт Т.Р., "Теория организации", М.: Юнити-дана, 2006

5. Друкер П., Макьярелло Дж.А., "Менеджмент", М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2010

6. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. , "Управленческие решения", М.: Эксмо, 2009

7. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. , "Управленческие решения", 4-е изд., М.: Омега-Л, 2009

8. Веснин В.Р., "Управление персоналом: теория и практика", М.: Проспект, 2009

9. Потемкин В.К., "Управление персоналом", СПб.: СПбГУЭФ, 2009

10. Бурганова Л.А., "Теория управления", М.: Инфра-М, 2009

11. Киржнер Л.А., Киенко Л.П., "Менеджмент организаций", М.: КНТ, 2009

12. Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е., "Менеджмент", 2-е изд., М.: Инфра-М, 2008

13. http://www.fptl.ru/files/menedjment/vihanskij_menedjment.pdf

15. http://www.grand-toys.ru/about/

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость. Причины изменения организационной структуры. Типы организационных структур. Анализ сильных и слабых сторон ООО "ЗЕТ" и рекомендации по проектированию организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 06.05.2011


Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия "КП Ворошиловский СЕЗ", ее особенности функционирования.

курсовая работа , добавлен 26.03.2011


Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.

дипломная работа , добавлен 07.04.2010


Понятие организационной модели предприятия. Основные методы проектирования организационных структур управления компаниями. Анализ организационно-управленческих структур "City Express". Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам.

курсовая работа , добавлен 04.06.2015


Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.

курсовая работа , добавлен 14.11.2014


Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования.

курсовая работа , добавлен 26.11.2014


Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ организационной структуры ООО "Экстрим", ее соответствие целям и задачам деятельности предприятия. Предложения по совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 02.08.2009


Понятие и принципы построения организационной структуры управления, значение данной категории менеджмента в деятельности предприятия. Классификация и типы структур управления, цели и задачи их формирования, существующие проблемы и пути разрешения.

курсовая работа , добавлен 10.02.2014


Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.

АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

АЛТАЙСКИЙ ИНСТИТУТ ТРУДА И ПРАВА

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Курсовая работа

по дисциплине: Основы менеджмента

на тему: Анализ организационной структуры предприятия

и обоснование предложение по ее оптимизации

Выполнил: студент 3 курса, 351 группы

___________________________

___________________________

Научный руководитель:

___________________________

ученая степень, звание

___________________________

«_____»______________2006г.

Оценка____________________

___________________________

Барнаул 2006 г.

Введение………………………………………………………………………..3 стр.

1. Теоретические аспекты построения

организационных структур.

1.1 Сущность организационной структуры,

ее значение и роль в организации …………….…………………………........6 стр.

1.2 Классификация и виды организационных структур…………………….11 стр.

1.3 Принципы построения организационных структур……………...……..20 стр.

2. Анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»

2.1 Условия и результаты деятельности ОАО «Алтай-кокс»……………...23 стр.

2.2 Организационная структура ОАО «Алтай-кокс».……………………....34 стр.

2.3 Оценка и выводы по организационной

структуре ОАО «Алтай-кокс»………………………………………………..37 стр.

2.4 Побочные эффекты оптимизации

организационной структуры предприятия………………………..…………39 стр.

организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»………...…………………41 стр.

Заключение……………….……………………………………………………44 стр.

Список литературы……….…………………………………………………...48 стр.

Приложения

Введение

Одной из важнейших проблем развития современных промышленных предприятий является оптимизация их организационной структуры в целях создания новой, адекватной изменившемся реалиям экономической среды.

Находясь в условиях сложной и динамичной среды, предприятие испытывает на себе влияние многих и далеко не всегда предсказуемых факторов. При этом ему приходится решать множество разнообразных задач. Это многообразие факторов и решаемых задач порождает различные формы организационных структур.

Создание эффективной организационной структуры - одна из важнейших задач управляющих любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.

Одним из наиболее болезненных процессов для любой фирмы является оптимизация организационной структуры, затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого "ядра" коллектива и введения новых работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

Таким образом, оптимизация организационной структуры является одной из важнейших задач менеджмента для современных предприятий.

Проблемы организационного структурирования в различных сферах экономики рассматривались в работах О.С. Вахинскго, А.И. Наумова, Б.З. Мильнера, В.Р. Веснина, И.Н. Герчикова и других.

Среди зарубежных ученых наиболее известны труды М. Вебера, А. Файоля, Ф. Тейлора, Л.Гилберта и других заложивших теоретический фундамент для современного организационного проектирования.

Исходя из актуальности исследования, состояния изученности и содержания проблемы, целью курсовой работы является разработка рекомендаций по оптимизации и совершенствованию организационной структуры предприятия.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

Рассмотрены основные теоретические аспекты построения организационных структур: понятия, сущность, значение, классификация, виды, принципы построения и др.;

Проведен анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» на основе условий и результатов деятельности предприятия;

На основе выявленных в результате анализа недостатков предложены практические рекомендации по оптимизации и совершенствованию организационной структуры.

Для решения вышеперечисленных задач была использована годовая бухгалтерская отчетность ОАО «Алтай-кокс» за 2004, 2005, 2006 г.г., а именно:

Бухгалтерский баланс (форма № 1) (приложение 1);

Отчет о прибылях и убытках (форма № 2).

Объектом исследования курсовой работы является открытое акционерное общество Алтай-кокс г. Заринска Алтайского края.

Предметом исследования являются процессы оптимизации организационной структуры предприятия.

Теоретической и методологической основой работы явились достижения отечественной и зарубежной науки и практики по вопросам организационных построений. Теоретическую базу исследования составляет научная монографическая и журнальная литература по менеджменту, управлению персоналом и ряду других смежных с менеджментом наук. В качестве методологической основы курсовой работы использована диалектическая методология с такими общенаучными методами, как индукция и дедукция, анализ и синтез, системно-структурные и структурно-функциональные методы.

Кроме того, в процессе выполнения курсовой работы использованы также следующие методы:

- монографический и экономико-статистический при проведении наблюдений в ОАО «Алтай-кокс» и управленческого анализа хозяйственной деятельности организации;

- наблюдения и интервьюирования при определении оценки коллектива предприятия организационных изменений;

- абстрактно-логический – при определении причин и тенденций возникновения проблем, связанных с оптимизацией организационной структуры предприятия, оценке возможных путей их решения;

- конструктивный – для выработки рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»;

- рисунки, схемы, диаграммы, частичные описания и др . методы.

1. Теоретические аспекты построения

организационной структуры

1.1 Сущность организационной структуры, ее значение и роль

Организационная структура – это состав и взаимосвязи между различными подразделениями предприятия, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач, и базируются на сочетании специализации и кооперации [Томилова, 164].

Организационная структура является одним из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений, направленная, прежде всего на установление четких связей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности [Кабушкин, 45].

Под организационной структурой управления необходимо понимать состав органов управления и отдельных должностных лиц (управленцев) с отражением характера соподчинения между ними.

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:

Звенья (отделы, подразделения);

Уровни (ступени) управления;

Связи – функциональны (горизонтальные и вертикальные), линейные (отношения руководства и подчинения), формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Звенья это структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции. Например, менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений, относят к звеньям управления.

Подразделение предприятия можно определить как функциональную область, относящуюся к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом. Примером этому могут служить сбыт, производство, обучение персонала или планирование финансов.

В структуре организации уровни управления и функциональные области образуют логические взаимоотношения, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В данном случае, цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели, которые в дальнейшем доносит до членов организации. Это является важным моментом, т.к. представляет собой мощный механизм координирования, именно он дает членам организации знать к чему они должны стремиться.

На основании решения руководства о структуре каждая должность в организации включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки [Америкосы, 95]. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Формулирование задач является одним из направлений разделения труда в организации.

Две основные концепции имеющих отношение к структуре организации это специализированное разделение труда и сфера контроля.

Специализированное разделение труда это закрепление определенной работы за специалистами, т. е. между теми кто, способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.

Горизонтальное разделение труда – это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства исполнителей. По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признаку [Кабушкин, 34].

Если организация достаточно велика по размеру, то специалистов группируют вместе в пределах функциональных областей. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности.

Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз до самого первого уровня организации – во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Но не менее важно, как осуществляется вертикальное разделение труда [Америка, 93].

Вертикальное разделение труда выступает как обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации [Кабушкин, 35]. Иными словами это отделение работы по координации от непосредственного выполнения задания. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. На рис.1 приведен пример одного из вариантов уровней управления [Амерекосы, 43].

Рис.1 Уровни управления

В организации может существовать множество уровней управления, но традиционно их делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, которую выполняет руководитель в организации. Рис.2 показывает соответствие между этими уровнями и концепцией уровня управления по Парсонсу [Амерекосы, 45].

Управленческий Управление

уровень среднего звена

Рис.2 Способы представления уровней управления

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организации может быть представлен генеральным директором, заместителем директора, правлением и т.п. Эта группа обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической организации. Высшее руководство можно разделить на два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководство среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных задач до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Руководители, входящие в эту группу, имеют широкий круг обязанностей и обладают большей свободой выбора. К ним относят таких руководителей как руководители отделов, начальники структурных подразделений, а также директора предприятий входящих в состав организации.

Низший уровень управления представляют младшие начальники, находящиеся над рабочими и другими работниками не являющимися руководителями. Это мастера, бригадиры, администраторы и т.п.

Таким образом иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Рис.3 представляет пример вертикальной иерархии.

Рис.3 Уровни управления и сфера контроля

Число лиц подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля , которая является важным аспектом организационной структуры. Сфера контроля может быть широкой и узкой. Если в подчинении у руководителя довольно большое количество людей, то речь идет о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля руководителю подчиняется мало людей, но это может означать многоуровневую структуру организации. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Практически сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени, как по уровням управления, так и по функциональным областям [Амерекосы, 93].

Целевое назначение организационной структуры – обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов [Русинов, 181с.].

Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура – основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевыми назначениями структуры организации.

Следовательно, организационная структура является средством для достижения стратегических целей компании. Средством, которое, будучи своеобразным "скелетом", обеспечивает стабильность и устойчивость компании, в то же время, изменяясь по мере того, как изменяется бизнес-среда.

1.2 Классификация и виды организационных структур

Организационные структуры подразделяются на четыре типа: традиционные, дивизиональные, матричные, комбинированные.

Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации.

Департаментизация - это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Традиционные структуры иногда называют еще классическими.

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических организационных структур. В начале ХХ в. Немецкий социолог Макс Вебер сформулировал концепцию бюрократии, которая содержит следующие характеристики рациональной структуры:

Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

Формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений [амерекосы, 339с.].

Бюрократические структуры развивались последовательно от более простых к более сложным.

В числе традиционных структур выделяют следующие структуры:

Линейные;

Функциональные;

Линейно-функциональные;

Дивизеональтные.

Линейная организационная структура одна из простейших организационных структур. Пример линейной организационной структуру представлен на рис. 4

Рис.4 Схема линейной организационной структуры

Линейная структура построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгой подчиненности низшего звена высшему звену управления. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач, например, по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям [Мильнер, 106с.].

Линейная структура характерна при организации работ в низовых звеньях семейного или малого бизнеса. В данной структуре выполняемые работы очень однотипны, работники – не дифференцируются.

Для того чтобы перейти к объяснению линейно-функциональной структуре рассмотрим отдельно функциональную организационную структуру, т.к функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Схематически функциональная структура представлена на рис.5

Рис.5 Схема функциональной организационной структуры

Цепочка команд поступает от президента (высшего руководителя) и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами [Мильнер, 106с.].

В функциональной структуре происходит группировка персонала по широким задачам, которые они выполняют (например, производство, маркетинг, финансы и т.п.) Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Когда же функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется, а используется в органическом сочетании с линейной структурой. Отсюда возникает линейно-функциональная структура (рис.6).

Рис.6 Схема линейно-функциональной

организационной структуры предприятия

В данной структуре разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, например, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро) называют службами (штабами – от англ. staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельно исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным цехам. (Гречкова, с. 441)

Линейно-функциональная структура применяется на предприятиях, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабах производства значительна [Мильнер, 106с.].

Линейно-функциональные структуры имеют ряд преимуществ и недостатков (табл.1).

Таблица 1

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки линейно-функциональной структуры

Четкость и определенность в системе взаимосвязей функций и подразделений Возможность сосредоточения руководителя на всей совокупности функциональных процессов Ясно выраженная ответственность Быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

Отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием Непонимание стратегических перспектив руководителями многих уровней и, следовательно, доминирование оперативного управления Трудности в согласовании деятельности функциональных подразделений и определении ответственности при решении проблем, требующем участия нескольких подразделений Недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике внешних факторов Несогласованность критериев эффективности функциональных подразделений и организации в целом Дистанцирование непосредственных исполнителей конкретных функций и лиц, принимающих решения - «перегрузка» руководителей верхнего уровня Возрастание зависимости результатов работы организации от личностных и деловых качеств руководителя Отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации ощущения разобщенности между работниками различных подразделений

Анализ преимуществ и недостатков линейно-функциональной структуры организации приводит к выводу о сложности ее использования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации [Томилов, 174с.].

Для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также, для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством наиболее подходящей будет дивизиональная структура [амерекосы, 343с.].

Дивизиональную схему, по А.Слоуну, можно определить как «скоординированную децентрализацию» [томилов, 175с.]. Пример дивизиональной структуры представлен на рисунке 7.

Рис.7 Дивизиональная организационная структура

Высший уровень управления в организации осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли.

Дивизиональная структура разбивает сложную линейно-функциональную организацию на отдельные блоки, в которых по своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя либо служить образцом демократии [Томилов, 176с.].

Существуют структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Они чаще всего применяются в крупных корпорациях, которые выпускают широкую номенклатуру продукции для различных рынков. В данном случае наиболее типична для них продуктовая организационная структура (рис.8).

Рис.8 Продуктовая организационная структура

При данной структуре центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. Здесь допускается делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным способом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Такие структуры еще именуются как региональные (рис.9)

Рис.9 Региональная организационная структура

Все виды деятельности организации на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю.

Дивизиональная структура имеет ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества:

Из работы высшего руководства исключается решение текущих задач;

Отделение оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за развитие организации в целом;

Перенос ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что высвобождает время высшего руководства для обдумывания стратегических задач;

Повышения внимания в процессе работ к конкретному результату (продукту, потребителю, рынку);

Развитие децентрализации, инициативы и автономии,;

Перевод «эффекта бутылочного горла» с верхнего уровня вниз, ослабление его негативного действия.

Недостатки дивизиональной структуры:

Противопоставление целей продукта общим организационным целям;

Возникновение дублирования в работе и увеличение численности персонала, за счет чего происходит рост доходов на содержание дополнительных служб;

Автономность частей организации затрудняет проведение контроля сверху.

Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию были разработаны адаптивные организационные структуры.

Два основных типа адаптивных организационных структур, используемых сегодня, - это проектные и матричные организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач.

Как правило, это команда из самых квалифицированных сотрудников организации собранная для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. После завершения проекта, команда распускается.

Основное преимущество проектной организационной структуры – концентрация всех усилий на решение одной-единственной задачи.

При совмещении структур двух видов: проектной и линейно-функциональной, образуется современный эффективный тип организационной структуры, которая называется матричная организационная структура. Схема матричной структуры показана на рис.10

- рабочие автономные группы

Рис.10 Матричная организационная структура

Матричная структура – это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности [Томилов, 176с.]. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Она самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет произведенную продукцию. Отличительной чертой матричной структуры является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами.

Преимуществами данной структуры является:

Высокая способность адаптации к изменениям внешней среды;

Изменение баланса между техническими и административными целями;

Изменение баланса между функциями и продуктом;

Возможность гибкого использования кадров, имеющих и функциональную и продуктовую подготовку;

Развитие механизмов множественности власти и принятия решений на местах (в группах);

Недостатки:

Двойное подчинение может стать источником конфликтов;

Двусмысленность роли работника и его руководителей;

Создание напряженности в отношениях между работниками;

Необходимость длительной подготовки работников при внедрении структуры;

Необходимость соответствующей организационной культуры;

Сложность и громоздкость структуры;

Высокие накладные расходы;

Неэффективность структуры в кризисные периоды.

Кроме традиционных и адаптивных оргструктур существуют комбинированные (смешанные) организационные структуры, которые могут состоять из различных выше представленных структур. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства линейно-функциональных, дивизиональных и матричных структур.

Таким образом, из множества видов организационных структур менеджер должен выбрать наиболее оптимальную для своего предприятия.

1.3 Принципы построения

организационной структуры

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. В начале осуществляется разделение организации на широкие сферы, затем происходит постановка конкретных задач [Америкосы, 338с.].

Не нужно забывать о том, что организационная структура должна изменяться в соответствии с требованиями внешних условий. Требования внешней среды определяются в ходе планирования и контроля.

Принципы проектирования организационных структур в основном строятся с позиций системного подхода [Смолкин, 53с.]. К этим принципам относят:

1. Принцип функция первична – структура вторична. Системный подход предлагает провести реструктуризацию системных целей на подцели, а последних – на функциональные и линейные задачи, а затем строить структуру и в соответствии с ней расписывать полномочия.

2. Принцип построения организационной структуры как структуры связей (прямых и обратных) по выполнению основных функций управления: планирования (принятия решений), организации, контроля, регулирования. К этим связям относят: связи отношений, связи коммуникаций, связи планирования и координирования, связи организации исполнения, связи контроля, связи регулирования.

3. Принцип полноты соответствия , который означает, что каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено (подразделение или должностное лицо) в структуре управления. В целях экономии одному должностному лицу (подразделению) может быть делегировано несколько задач, но ни одна задача не должна оставаться «бесхозной». При этом недопустимо, чтобы за одной задачей закреплялось более чем одно ответственное лицо (звено управления). Если есть необходимость в том, чтобы за одной задачей было закреплено несколько лиц, то должна быть распределена неравная степень ответственности каждого из них, либо задача должна быть разделена на несколько подзадач. Но и в том и другом случае должны быть разделены связи между соисполнителями и назначено главное лицо, обеспечивающее координационные связи и отвечающее за решение задачи в целом.

4. Принцип сокращения цепи последовательных связей , или цепочки прохождения команд. Это позволяет повысить надежность связей, снизить их стоимость.

5. Принцип управляемости и делегирования полномочий . Для определения степени управляемости изучается трудоемкость обеспечения управленческих связей, разрабатываются соответствующие нормы. Делегирование полномочий происходит при превышении нормы управляемости у руководителя. Передача полномочий одновременно означает и передачу прав.

7. Принцип предела автономизации . Крупные иерархические структуры, малоподвижны и недостаточно гибки, чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды, запросы рынка. Этот недостаток компенсируется созданием в структуре относительно самостоятельных организаций, гибко реагирующих на запросы рынка изменением ассортимента выпускаемой продукции, услуг, адекватной стратегией и тактикой маркетинга.

Последовательная реализация названных принципов (делегирование полномочий, самоорганизация и пр.) приводит к большей автаномизации таких организаций. При этом в звеньях структуры более высокого уровня появляется озабоченность по поводу возможности управлять стратегическим поведением относительно самостоятельных структур. Возникают трудности реализации единой финансовой и технической политики. Децентрализация управления в этом случае теряет свои преимущества.

По этому для крупных предприятий одним из решений по оптимизации организационной структуры будет наложение на линейную структуру матрицы функциональных связей. При этом линейные подструктуры могут выступать как самостоятельные организации, а функциональные связи могут выступать как связи функционального управления или как связи функционального обслуживания на основе платных отношений с самоуправляемым производственным комплексом. И в том и в другом случае через функциональные связи реализуется единая политика развития фирмы, разумеется, с разной степенью жесткости в зависимости от того, являются ли они связями управления или обслуживания [Смолкин, 57с.].

Таким образом, принципов построения оргструктур не так уж много, опираясь на эти принципы, менеджер должен регулярно проводить анализ и модификацию организационной структуры на всех ее уровнях с целью поиска оптимальной организационной формы.

2. Анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»

2.1 Условия и результаты деятельности ОАО «Алтай-кокс»

Открытое акционерное общество "Алтай-кокс" - одно из крупнейших коксохимических предприятий России. Предприятие является одним из самых современных (по техническим и технологическим показателям), производит кокс (около 10% всего российского кокса) и широкий спектр химической продукции.

Открытое акционерное общество "Алтай-кокс" было создано путем акционирования и приватизации государственного предприятия "Алтайский коксохимический завод".

Фирменное наименование общества: открытое акционерное общество "Алтай-кокс" (ОАО "Алтай-кокс").

ОАО «Алтай-кокс» зарегистрировано Администрацией г. Заринска Алтайского края 28 октября 1992 г. № 011. В соответствии с ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц» была внесена запись в Единый государственный реестр юридических лиц и ОАО «Алтай-кокс» зарегистрировано за основным государственным регистрационным номером 1022200704712. Дата внесения записи: 19 августа 2002 г.

Юридический, почтовый, фактический адрес: 659107, Российская Федерация, Алтайский край, г. Заринск.

ОАО "Алтай-кокс" самое современное предприятие отрасли, строительство которого началось в 1971 году. В 1981 году был получен первый кокс на коксовой батарее №1. Пуск в эксплуатацию первой коксовой батареи в 1981 г. считается датой рождения Алтайского коксохимического завода. В последующие 4 года были введены в эксплуатацию еще 3 коксовые батареи. В 2006 г. был введен в строй новый промышленный комплекс кокосовой батареи №5 мощностью 1,14 млн. тонн кокса в год. Новая коксовая батарея не имеет аналогов в России по техническим и экономическим параметрам, это более мощные печи, производящие кокс высшего качества. C вводом в эксплуатацию коксовой батареи №5 суммарная мощность предприятия составляет около 5 млн. тонн кокса в год. В настоящее время ОАО «Алтай-Кокс» остается одним из ведущих производителей кокса и коксохимической продукции в Российской Федерации. ОАО "Алтай-кокс" является градообразующим предприятием, а также одним из крупнейших работодателей и налогоплательщиков Алтайского края. На предприятии трудится около 5,5 тыс.человек.

Основной целью создания акционерного общества является реализация социальных и экономических интересов его акционеров и работников на основе эффективного удовлетворения общественных потребителей в своей продукции (работах, услугах) необходимого качества, его ускоренного социально-экономического развития, получение прибыли и ее рациональное использование.

Уставный капитал Общества составляет 988 157 832 руб. и разделен на 988 157 832 обыкновенных именных бездокументарных акции номинальной стоимостью 1 рубль. Изменений размера уставного капитала за 5 последних завершенных финансовых лет не было. Распределение уставного капитала на начало 2007 года представлено в таблице 2.

Таблица 2

Распределение уставного капитала к 2007г.

Основным акционером Общества с 03 апреля 2006 года является Открытое акционерное общество «Новолипецкий металлургический комбинат» (сокращенно - ОАО «НЛМК»).

Доля ОАО «НЛМК» в уставном капитале Общества составляет 93,64 %.

Количество акций, принадлежащих ОАО «НЛМК» - 925 340 628 штук.

По состоянию на 30.06.2007г. общая первоначальная стоимость недвижимого имущества ОАО «Алтай-Кокс» составляет 1 152 598 529,94 руб. Величина начисленной амортизации составляет 402 472 028,82 руб.

Основными видами деятельности ОАО "Алтай-кокс" являются: производство и реализация кокса, химических продуктов коксования.

Основные виды выпускаемой продукции: кокс, пек каменноугольный, бензол сырой, сульфат аммония, фенол. Схема производства кокса и химических продуктов коксования представлена в Приложении.

Сырьем служат угли Кузбасского бассейна, что можно занести в плюс компании: транспортные издержки сводятся к минимуму из-за близости регионов добычи. Основными поставщиками коксующихся углей являются "Прокопьевскуголь" (37%), "Южкузбассуголь" (16%) и "Распадская" (10%).

Наибольший удельный вес в структуре основной продукции ОАО «Алтай-кокс» составляет кокс 6% влажности - 92 % от всей продукции предприятия. Технологическая схема сортировки кокса дает возможность отгружать коксовую продукцию любой фракции по желанию потребителя. Ассортимент коксовой продукции представлен в таблице 3.

Таблица 3

Ассортимент выпускаемого кокса

Ввод в эксплуатацию комплекса пятой коксовой батареи позволил предприятию начать выпуск нового вида продукции - кокса литейного каменноугольного класса 80 мм. Данная фракция пользуется высоким спросом на рынке, применяется в производстве высокотехнологичных теплоизоляционных материалов.

Доля химической продукции в валовом объеме производства предприятия составляет 8%. Основные виды и их применение представлено в таблице 4

Таблица 4

Химическая продукция

Продукция	Применение, назначение
Каменноугольный пек (смола)	Остаток, получаемый при фракционировании каменноугольной смолы. Применяется в алюминиевой промышленности в качестве связующего в производстве электродных изделий
Бензол сырой каменноугольный	Используется с целью получения чистых продуктов, используемых в химической промышленности в производствах органического синтеза, пластмасс, растворителей, красителей и т.д.
Антраценовая фракция	Смесь ароматических соединений (антрацен, фенантрен, карбазол, пирен и др.) отгружается потребителям для дальнейшей переработки технического антрацена и антраценового масла для производства красителей, сажи и т.д.
Нафталиновая фракция	Состоит на 80-85% из нафталина (кроме этого, метилнафталины, теонафтен, фенолы и др.). Отгружается потребителям для производства ангидрида.
Поглотительная фракция	Используется в качестве каменноугольного поглотительного масла для улавливания бензольных углеродов для собственных нужд завода.
Сульфат аммония	Используется в качестве удобрения в сельском хозяйстве
Фенольная фракция	Смесь фенолов (фенолы, крезолы, ксиленолы и т.д.). После переработки используются для получения фенолформальдегидных смол, ядохимикатов, дезинфицирующих средств и т.д.

Структура товарной продукции за последние четыре года изменилась незначительно.

Производство основных видов продукции на ОАО «Алтай-кокс» в натуральном выражении за 2004 – 1-ое полугодие 2007г. представлено в таблице 5

Таблица 5.

Производство продукции в натуральном

выражении за 2004 – 1-ое полугодие 2007 г.

Показатель	тыс. тонн		2005г. тыс. тонн		2006 г. тыс. тонн		2007г. тыс. тонн
Кокс 6% вл.
Каменноугольный пек
Бензол сырой каменноугольный
Сульфат аммония
Всего по основной продукции			3 014,77

Анализируя данные таблицы, мы наблюдаем в 2005 году значительный спад производства кокса и химических продуктов коксования (-22,17%) по отношению к 2004 году. Высокие показатели производства кокса в 2004 году превзошли самые смелые прогнозы. 2004 год был благоприятным для ОАО «Алтай-кокс» во всех отношениях. Достаточный уровень спроса, как на внутреннем, так и внешнем рынке, за 2004 год позволил предприятию более эффективно использовать производственные мощности и нарастить объемы производства и реализации. Снижение производства в 2005г. было обусловлено нестабильной обстановкой на мировом рынке. Несмотря на то, что отрасль черная металлургия относится к стабильно работающей, ОАО «Алтай-кокс» (поставщик сырья для металлургических комбинатов) находится в прямой зависимости от ситуации на рынке металлопродукции. В 2005 году и в начале 2006 года на мировых рынках появился острый дефицит железной руды и кокса, что обусловило беспрецедентный взлет стоимости этих ресурсов, из-за которого в мире резко увеличилось производство стальной продукции, что привело к затовариванию и, вследствие этого, к снижению спроса и цен на продукцию черной металлургии. В 2006 году предприятие увеличивает производство кокса почти на 9% до 2.9 млн. тонн. Главной причиной роста производства является ввод 5-й коксовой батареи мощностью 1.14 млн. тонн в год, за счет которой производство кокса в 2006 году выросло на 173 тыс. тонн. Показатели увеличения производства основной продукции в первом полугодии 2007года по отношению к аналогичному периоду 2006 года представлены в таблице 6. Таблица 6.

Показатели увеличения производства продукции в 2007 году

Исходя из данных таблицы, в первом полугодии 2007 года наметилась тенденция увеличения производства продукции, которая по отношению к аналогичному периоду прошлого года составила 56%. Уже в первой половине 2007 года ОАО «Алтай-кокс» произвел 1924 тыс. тонн кокса, что на 1070,4 тыс.тонн больше первого полугодия 2006г. В то же время стоит отметить, что, несмотря на рост производства, ценовая конъюнктура рынка в 2006 году была не очень благоприятной, так как цены на кокс упали примерно на 40% относительно уровня 2005г.

Реализация кокса составляет 100% от производимой продукции ОАО «Алтай-кокс». До 2007 года основной объем реализации продукции приходился на внутренний рынок, где продукция компании пользуется особым спросом у металлургических предприятий. В 2006 году реализация осуществлялась на такие предприятия как ОАО «НЛМК» - 27 %, ОАО «Уфалейникель» 6%, ОАО «Мет.завод им.А.К.Серова» - 7 %, ОАО «Северсталь» - 6% и др., всего на российском рынке реализовано 61% продукции, доля экспорта составила 39% (Пакистан, Казахстан, Украина и пр.). На ОАО «Алтай-кокс» приходится 10% российского экспорта кокса.

Основным конкурентом ОАО «Алтай-Кокс» на внутреннем рынке является ОАО «Кокс» (г. Кемерово).

За 1 кв. 2007 года объем производства кокса 6 % влажности ОАО «Алтай-Кокс» составил 878,9 тыс. тонн, что на 367,3 тыс. тонн больше производства ОАО "Кокс" (г. Кемерово) за аналогичный период 2007 года.

На внешнем рынке серьезным конкурентом является Китай - за счет грамотной и выверенной государственной политики. Как отмечает Mysteel.net, китайский рынок кокса ожидает напряженность с поставками, которая в последнее время стала все более очевидной. Три фактора способствуют такой ситуации на рынке.

Во-первых, государственный макроконтроль отрасли, вследствие которого цены на кокс в провинции Shanxi повысились на 20–30 юаней ($2,6–4) за тонну с начала февраля. Под особым контролем находятся малые и средние предприятия, которые вынуждены сокращать свое производство. Во-вторых, аварийные ситуации на шахтах также способствуют их закрытию или приостановке в работе. В-третьих, есть напряженность с транспортировкой кокса, особенно в южном Китае.

Конкурентоспособность ОАО «Алтай-кокс» определяется следующими факторами:

Качество продукции и услуг;

Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

Уровень квалификации персонала и менеджмента;

Технологический уровень производства;

Налоговая среда, в которой действует предприятие;

Доступность источников финансирования.

Одними из основополагающих факторов, которые влияют на конкурентоспособность предприятия, являются качество выпускаемой продукции и технологический уровень производства. В настоящий момент эти показатели значительно улучшились в связи с вводом в эксплуатацию КБ -5.

В 2007 году произошло расширение рынков сбыта, а также увеличение объемов реализуемой коксохимической продукции на экспорт. В результате в 1-ом полугодии 2007 года на российском рынке реализовано 845 тыс. тонн кокса, а отгрузки кокса на экспорт выросли в 7,5 раз по сравнению с соответствующим периодом 2006 года и составили около 1,1 млн. тонн. Из этого следует, что в 2007 году для предприятия наметились благоприятные тенденции для производства и реализации коксохимической продукции. С целью сохранения позиций на рынке коксовой продукции и наиболее полного удовлетворения ожиданий и требований потребителей высшее руководство ОАО «Алтай-кокс» организует, координирует и контролирует – деятельность по разработке, внедрению и поддержанию в рабочем состоянии Системы менеджмента качества ОАО «Алтай-кокс» соответствующей международным стандартам ИСО 9001:2000. Получение сертификата поднимает авторитет компании на международном рынке, а также ее инвестиционную привлекательность.

Из производства и сбыта вытекает финансовое положение предприятия. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Алтай-кокс» за период с 2004 по 2006 г. представлены в таблице 7.

Таблица 7.

Основные показатели ОАО «Алтай–кокс» за 2004- 2006г.

Показатели выручки от реализации в таблице 7 говорят о том, что в 2005 году по отношению к 2004 году выручка снизилась на 6,26 %, это связано с ухудшением спроса на мировом рынке и снижением цен на кокс. В 2006 году это также приводит к снижению выручки (7,86%). Себестоимость реализованной продукции в 2005 году по сравнению с 2004 годом уменьшилась на 6,82%, а в 2006 году опустилась на 16,54 %. Падение себестоимости обусловлено снижением цен на сырье и материалы в 2005 и 2006 годах. Показатели валовой прибыли в 2004 и 2005 годах в среднем остаются на одном уровне, но в результате повышения объемов производства уже в 2006 году происходит значительное увеличение этого показателя по отношению к 2005 году (26,4 %). В следствии ухудшение ситуации на мировом рынке ОАО «Алтай-кокс» в 2005 году потерял 65,08% чистой прибыли предприятия, практически прекратились экспортные поставки. Но пуск пятой коксовой батареи, увеличение объемов производства кокса, снижение себестоимости реализованной продукции, расширение рынков сбыта, способствовали увеличению чистой прибыли в 2006 году, которая превысила данные 2005 года почти в 27 раз, а также увеличило рентабельность продукции.

Материальные ресурсы ОАО «Алтай-кокс» представляют собой его имущество, состоящее из двух частей – материально-техническая база (основные средства) и материальные оборотные активы (производственные запасы, незавершенное производство, товары, быстроизнашивающиеся предметы и др.). Основные активы предприятия отображены в таблице 8

Таблица 8

Основные активы ОАО «Алтай-кокс» с 2004 по 2006г.г.

Актив
Основные средства, тыс.руб.
Нематериальные активы, тыс.руб.
Незавершенное строительство, тыс.руб.
Долгосрочные финансовые вложения, тыс.руб.
Отложенные налоговые активы,
Запасы, тыс.руб.
НДС по приобретенным ценностям, тыс.руб.
Дебиторская задолженность, тыс.руб.
Денежные средства, тыс.руб.
ИТОГО:	5 249 811	4 796 047	5 488 193

По итоговым данным таблицы стоимость основных активов ОАО «Алтай-кокс» в 2006 году по отношению к двум предыдущим годам несколько возросла. В основном, это результат увеличение дебиторской задолженности. Стоимость основных средств за представленные три года изменялась незначительно.

Основной оценочный показатель, позволяющий оценить способность предприятия возместить вложения в основные средства – коэффициент фондоотдачи, который рассчитывается как отношение выручки от реализации и средней стоимости основных средств. Показатели фондоотдачи предприятия за период 2004-2006г. представлены в таблице 9.

Таблица 9

Показатель фондоотдачи.

Увеличение показателя фондоотдачи в 2005г. на 2,39 пункта позволяет говорить о более эффективном использовании основных средств на предприятии. Но если на 1 руб. вложений в основные средства в 2005 году приходилось 13,13 руб. выручки от продажи товаров, то уже в 2006г. этот показатель снизился на 2,29 руб.

Эффективность вложения средств в производственные запасы может характеризоваться показателями оборачиваемости, измеряемыми в оборотах или в днях (таблица 10).

Таблица 10

Показатель оборачиваемости

Как видно из таблицы 10 в 2005г. произошло увеличение оборачиваемости запасов на 1,14 или на 3,2 дня. Эти показатели говорит об эффективном использовании запасов в этот период. В 2006 году показатели оборачиваемости снизились незначительно. Из чего можно сделать вывод, что запасы предприятия используются эффективно.

Проследить как изменялись основные показатели по труду за период 2004-2006 г. на ОАО «Алтай-кокс» мы можем по данным таблицы 11.

Таблица 11

Показатели по труду

По данным таблицы мы наблюдаем изменение среднесписочной численности персонала, наибольшее число которого приходится на 2005 год (Диаграмма 1).

Диаграмма 1

Как видно из диаграммы максимальное количество числа трудящихся на предприятии (5 807 чел.) достигло в 3 квартале 2005 года. Причиной увеличения среднесписочной численности персонала в 2005 году по сравнению с 2004 и 2006 годами стало строительство 5 коксовой батареи. После завершения ее строительства и запуска ее в эксплуатацию в 2006 году у части принятого персонала истекли сроки контрактов, в соответствии с этим произошло уменьшение численности в 2006 году.

Как видно из таблицы 11 ежегодно происходит увеличение средней заработной платы работников, что связано со многими факторами, прежде всего, с индексацией заработной платы, в целях улучшения материального благосостояния работников предприятия.

В целом условия и результаты финансово-экономической и финансово-хозяйственной деятельности на предприятии к 2007 году складываются удовлетворительно.

2.2 Организационная структура ОАО «Алтай-кокс»

Организационная структура ОАО «Алтай-кокс» - это состав подразделений основного производства, вспомогательного производства, функциональных отделов.

Структура управления ОАО «Алтай-кокс» - это состав органов управления и отдельных управленческих должностей с отражением характера соподчинения между ними.

2005-2006 год стал периодом структурных изменений ОАО «Алтай-кокс». Прежняя организационная структура (Приложение А, Б) оказалась неприспособленной к новым рыночным условиям. Она имела большой управленческий состав и была перегружена функциональными звеньями. Необходима была новая организационная структура, которая бы стала средством для достижения стратегических целей ОАО «Алтай-кокс», обеспечивающим стабильность и устойчивость, в то же время, изменяясь по мере того, как изменяется бизнес-среда.

После проведения диагностики предприятия приглашенными специалистами была предложена новая организационная структура предприятия, которую приняли и утвердили в феврале 2007 года. Схема организационной структуры управления ОАО «Алтай-кокс» представлена в приложениях В, Г.

Высшим органом управления ОАО «Алтай-кокс» является общее собрание акционеров. В качестве исполнительного органа выступает совет директоров ОАО ”Алтай-кокс”.

Совет директоров предприятия осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «Алтай-кокс», за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к компетенции общего собрания акционеров. В настоящее время в Совет Директоров входят девять членов, которые были избраны 16 мая 2006 года.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом - Правлением. Генеральный директор осуществляет также функции Председателя Правления Общества.

Правление действует на основании Федерального закона «Об акционерных обществах», Устава ОАО «Алтай-кокс» и Положения о Правлении ОАО «Алтай-кокс», утверждаемого общим собранием акционеров.

Структура и состав Правления утверждаются Советом директоров по представлению Генерального директора

Персональный состав Правления ОАО «Алтай-кокс» образован и утвержден на состоявшемся 19 июля 2006 года заседании Совета директоров. Членами Правления являются: генеральный директор ОАО "Алтай-кокс", первый заместитель генерального директора ОАО «Алтай-кокс», коммерческий директор ОАО "Алтай-кокс", директор по экономике и финансам ОАО "Алтай-кокс".

На предприятии имеется вертикальное разделение труда. Генеральный директор имеет в своем подчинении нескольких функциональных руководителей высшего звена: коммерческий директор, директор по экономике и финансам, директор по персоналу и социальным вопросам, директор по строительству, реконструкции и ремонтам, директор по общим вопросам, директор по безопасности и линейного руководителя - технического директора – главного инженера. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций Общества, вырабатывает политику организации, а также обеспечивает реализацию политики функционирования организации. Они обладают большой свободой принятия решений, отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений (цехов, отделов, бюро), а так же за их выполнение. Эти руководители имеют в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области - это начальники цехов, отделов, бюро.

Сферу контроля коммерческого директора составляет коммерческая деятельность ОАО «Алтай-кокс», исполнителями являются начальники следующих отделов: управления материально-технического снабжения, отдела сырья, отдел сбыта, отдела анализа конъюнктуры рынка, отдела внешнеэкономической деятельности, главный специалист по железнодорожным перевозкам, в подчинении у которого находятся железнодорожный цех и транспортное бюро. Коммерческая служба осуществляет обеспечение сырьем и материальными ресурсами, изучает конъюнктуру рынка, оформляет таможенные декларации. Прямое сотрудничество с потребителями осуществляет отдел сбыта, а также в его обязанности входят: оформление договоров на поставку продукции, планирование и реализация продукции, оформление сопроводительных документов, проведение оценки удовлетворенности основных потребителей и т.д.

В подчинении у директора по экономике и финансам находятся – главный бухгалтер, начальник отдела экономики и начальник финансового отдела.

Директор по персоналу и социальным вопросам контролирует деятельность по обеспечению человеческими ресурсами – квалифицированным персоналом. Исполнителями являются, подчиненные ему руководители отдела по труду и заработной плате, отдела кадров, отдела подготовки и переподготовки кадров.

Целью деятельности подразделений подчиненных директору по строительству, реконструкции и ремонтам является определение, обеспечение и поддержание в рабочем состоянии объекты капитального строительства. Исполнители: отдел капитального строительства, отдел ремонтно-строительных работ, ремонтно-строительный цех, бюро смотрителя зданий и сооружений, бюро генплана и землеустройства.

Директор по общим вопросам контролирует объекты социальной инфраструктуры - это медико-санитарная часть, цех питания, дошкольные образовательные учреждения и др.

Директору по безопасности подчинены начальники – информационно-аналитического бюро и службы безопасности.

Технический директор – главный инженер координирует производственную среду предприятия. Ему подчинены пять основных технологических цехов и цеха подсобно-вспомогательного назначения (хозяйственный цех), а также отделы, осуществляющие работу по постоянному совершенствованию и контролю исполнения требований технологических процессов (Приложение Г).

В структуру предприятия входят штабные отделы, которые непосредственно подчиняются генеральному директору и его заместителю - это юридический отдел, отдел внутреннего аудита, пресс-служба, управление информационными технологиями и др.

Низший уровень управления ОАО «Алтай-кокс» – это начальники групп и подотделов, мастера цехов, бригадиры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Помимо вертикального разделения труда, на предприятии функционирует и специализированное горизонтальное разделение труда. Примером тому может служить разделение труда по производству кокса на многочисленные операции: прием угля и подготовка шихты для коксования осуществляется в углеподготовительном цехе, тушение кокса, т.е. его непосредственное производство осуществляется в коксовых цехах, улавливание коксового газа и его последующая переработка осуществляется в цехе улавливания газов и т.д. Горизонтальное разделение труда обусловлено особенностью технологии производства данного предприятия.

Целенаправленное координирование и интегрирование деятельности всех элементов ОАО «Алтай-кокс» закреплены в стандартах предприятия Системы менеджмента качества.

Регламентация деятельности, определение статуса, внутренняя организация, назначение структурного подразделения, а также закрепление функций за структурным подразделением предприятия обозначены в положениях о структурных подразделениях. Должностной, профессиональный и численный состав структурного подразделения определен в штатном расписании.

Функции и специализация каждой должности на предприятии прописаны в должностных инструкциях.

2.3 Оценка и выводы по

организационной структуре ОАО «Алтай-кокс»

На основании выше изложенного пунктов можно сделать вывод, что в ОАО «Алтай-кокс» функционирует иерархическая организационная структура, относящаяся к типу линейно-функциональных структур. Руководители высшего звена – генеральный директор и его заместитель, а так же директора подразделений осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия. Для обеспечения необходимой компетенции их управленческих решений создаются функциональные подразделения (отделы, бюро, руководство цехом), которые возглавляют ведущие эксперты в своей области.

Норма управляемости на предприятии допустимая, но в зависимости от подразделения (отдела) и выполняемых им работ она не одинакова. Высшее руководство ОАО «Алтай-кокс» в основном обладает широким масштабом управляемости. Ступени управления также как и норма управляемости различны и в среднем равны семи-восьми ступеням. Для предприятия такого размера как ОАО «Алтай-кокс» это вполне аптимально.

Структура управления ОАО «Алтай-кокс», обеспечивает четкое разделение функций Совета директоров, Правления и генерального директора по стратегическому и оперативному управлению предприятием. Распределение полномочий и разграничение сфер деятельности позволяет зафиксировать ответственность за разработку и принятие решений на всех уровнях управления.

Руководители всех структурных подразделений несут ответственность:

За понимание подчиненным политики ОАО «Алтай-кокс», оперативных целей и задач;

За результативное функционирование и постоянное улучшение производственных процессов.

В организации имеет место как горизонтальное, так и вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для координирования и интегрирования деятельности всех элементов организации. Горизонтальное разделение труда происходит в процессе технологического производства.

Обязанности, права и ответственность каждого руководителя, специалиста, каждого работника, влияющие на качество продукции, определены и документированы в должностных и производственных инструкциях, разрабатываемых с учетом нормативных документов, которыми руководствуется персонал при выполнении своей деятельности.

Положительными моментами в действующей организационной структуре предприятия являются:

Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

Ясно выраженная ответственность;

Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» осуществлялся на основе финансово-экономических и хозяйственно-экономических показателей, которые говорят о том, что предприятие находится на стадии подъема (увеличение объемов производства, расширение рынков сбыта, увеличение чистой прибыли и т.д.). Учитывая сложившее положение на предприятии, преобразованная структура организации на данный момент отвечает задачам бизнеса, потому что сочетает в себе такие факторы как, цели и стратегии предприятия, особенности технологических процессов, квалификацию персонала.

Но, на наш взгляд, несмотря на проведенную оптимизацию структуры управления ОАО «Алтай-кокс», она, все-таки, имеет побочные эффекты связанные с ее внедрением.

2.4 Побочные эффекты оптимизации

организационной структуры предприятия.

До оптимизации на предприятии с 2000 года действовала организационная структура, в которую постоянно вносились какие-то дополнения. Организационная структура не может не изменяться, но первые существенные перестройки организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» произошли в начале 2007 года.

Несмотря на то, что новая организационная структура способствовала реализации стратегии предприятия и достижению целей. Процесс ее внедрения происходил болезненно для трудового коллектива ОАО «Алтай-кокс». Высшее руководство избрало авторитарный способ внедрения, так называемые «жесткие» инструменты для работы со структурой – регламенты взаимодействия, должностные инструкции, четкое распределение ответственности, увеличение нагрузки на персонал и т.д., которые нарушили привычный порядок работы, а это в свою очередь привило к неприятию со стороны коллектива и его сопротивлению изменениям.

Возникшие перемены оказались непонятными не только рядовым сотрудникам, но и некоторым руководителям. Мотивация персонала начала снижаться и возросли внутренние конфликты.

Побочным эффектом от проведения оптимизации организационной структуры стал уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации, т.к. некоторых старейших работников опустили на нижнюю ступень иерархии, а также не проводилось не моральное, не материальное стимулирование коллектива.

Таким образом, очень важно учесть личностный аспект проблемы. Причина, естественно, в людях. Ведь структура – это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Соответственно, если мы говорим о структуре организации, то это совокупность составляющих организацию элементов и устойчивых связей между ними. Основные же элементы организации – это люди. Поэтому, прежде чем утверждать новую структуру стоит оценить, как она будет воспринята ключевыми людьми организации, учесть их мотивы и способности, заручиться поддержкой.

организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»

Внедрение изменений значительно отличается от режима «нормального» функционирования предприятия. Для того, что бы процесс оптимизации легче протекал для персонала ОАО «Алтай-кокс» необходимо выполнить ряд ниже перечисленных рекомендаций.

Начальный этап оптимизации на предприятии должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем связанных с оптимизацией организационной структуры.

Отказываться от «жестких» методов внедрения нельзя, но наряду с ними важно использовать другой тип инструментов (назовем их "мягкими") - терпеливое объяснение сотрудникам компании целей изменений, новых принципов работы, совместное обсуждение возможных проблем и поиск решений - одним словом, все, что создает доверие.

Если этого не делать предприятие, пережив этап бурного роста, постепенно перейдет в фазу стагнации с последующим спадом. Жестко проводя изменения, высшее руководство повышает возникающие при этом издержки и риски, связанные с оттоком квалифицированного персонала.

Снятию напряжения послужит разъяснительная работа высшего руководства и его «открытость» - доступность для любого работника в любое время рабочего дня. Некоторые заявления об уходе, поданные в этот период, должны игнорироваться.

Успех внедрения оптимизации в значительной мере зависит от возможности использовать «опорные точки» и методы. В качестве опорных точек могут выступать наиболее компетентные и авторитетные работники и руководители. К ним применяется отдельный подход: с ними проводится предварительное обсуждение планируемых мероприятий. Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха.

В качестве опорных методов нужно использовать технологии, в значительной степени привычные для персонала, и в то же время позволяющие регламентировать новые взаимодействия. Наиболее удобным является закрепление новых технологий через автоматизацию. Совершенствование программного комплекса воспринимается персоналом, как нормальный эволюционный процесс, и в то же время технология, «зашитая» в программу, может выполняться единственным образом, - т.е. возвращение к старым методам работы просто невозможно.

Другой опорный метод - документооборот. Если предприятие «до перестройки» применяло регламентированную систему документооборота, предусматривающую последовательность определенных процедур согласования решений, то часть новых взаимодействий может закрепляться документооборотом. Восприятие его персоналом несколько негативное, как рутины и «бюрократии», но с ним мирятся, как с неизбежным злом.

В процессе внедрения обязательно выявляются недостатки в технологической проработке изменений. Некоторые методики не приносят запланированных результатов, для некоторых возможно улучшение. В этих случаях не следует держаться запланированных схем, а необходимо принимать соответствующие меры. Трудность состоит в том, чтобы определить, действительно ли неоптимальна методика, или сбои вызваны некачественной работой персонала.

Другой особенностью внедрения является постепенное изменение ситуации под влиянием эволюционных процессов. Применение и совершенствование части технологий и методик вызывает изменение другой части, не затронутой оптимизацией. При достаточной длительности процесса внедрения, прежние наработки требуют корректировки, а частично - не могут быть применены. Этот процесс позитивен, оптимизация отчасти предназначена для придания предприятию гибкости, возможности реагирования на рыночные изменения. Наиболее адекватным решением здесь является анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации, и принятие решения о применении, модификации, или отмене запланированных при диагностике изменений.

При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции. Величина «отката» может быть незначительной или критической - в зависимости от качества разработок и качества внедрения. Нельзя допускать критический откат, т.е. сводящий на нет все улучшения, т.к. повторная попытка оптимизации не будет иметь кредита доверия со стороны персонала. Минимальный откат свидетельствует о качественно проведенной работе.

Тенденция к росту затрат и запаздывание изменений характерны для любой организации. Поэтому любую работу со структурой стоит вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам компании. Эффективный инструмент для этого - "План по структуре и персоналу". Руководство компании должно его утверждать при ежегодном планировании как часть годового бизнес-плана. В этом документе учитываются цели компании, изменения в структуре, задачи в области управления персоналом, бюджетные параметры. План по структуре и персоналу может детализироваться и включаться в индивидуальные планы отдельных руководителей. Это вовлечет их в процесс изменений и создаст дополнительную заинтересованность в результатах.

Не приходится надеяться, что единожды разработанная структура ОАО «Алтай-кокс» будет идеальной всегда. Более того, нет ни одной идеальной, лишенной недостатков структуры. Подходить к ее разработке и совершенствованию надо так же, как к наведению порядка в доме.

Сложно найти оптимальную организационную структуру. Найти образец - сложная задача, но еще труднее - использовать. Руководство ОАО «Алтай-кокс» максимально приблизилось к необходимому типу структуры для предприятия.

Таким образом, для того чтобы организационная структура и в дальнейшем соответствовала целям и стратегии предприятия, необходимо регулярно проводить ее анализ и модификацию.

Заключение

Изучив теоретические аспекты построения оргструктур, мы выявили:

Понятие организационной структуры, ее значение и роль в организации;

Классификацию и виды организационных структур;

Принципы построения организационных структур.

Теория построения оргструктур дает менеджерам богатый материал для эффективной практической управленческой деятельности.

Анализ организационной структуры исследуемого предприятия ОАО «Алтай-кокс» проводился на основе существующих условий и результатов деятельности данной организации.

На основании проведенного экономического анализа в ОАО «Алтай-кокс» были выявлены следующие стороны экономической деятельности предприятия - работа данной организации является рентабельной, финансово-экономическое положение устойчивое.

Анализ организационной структуры показал, что на предприятии функционирует линейно-функциональная организационная структура управления с наличием вертикального и горизонтального разделения труда.

В структуре ОАО «Алтай-кокс» разделение прав и ответственности дробится между разными органами. Существует специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельно исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным цехам. Деятельность подразделений четко контролируется вынесшим руководством.

Оптимизация организационной структуры управления ОАО «Алтай-кокс» проведенная в начале 2007 году сопровождались положительными изменениями экономических показателей предприятия. Это свидетельствует о том, что оргструктура явилась одним из составляющих способствующих улучшению результатов деятельности ОАО «Алтай-кокс».

Но проведенная оптимизация «жесткими» методами отрицательно отразилась на персонале предприятия, а именно:

Непонимание перемен сотрудниками организации;

Снижение мотивации;

Возрастание внутренних конфликтов;

Уход части дееспособного персонала.

Для того, чтобы процесс оптимизации осуществлялся менее болезненно для персонала предприятия были предложены следующие рекомендации:

Наряду с «жесткими» методами внедрения использовать «мягкие» - терпеливое объяснение персоналу целей изменения, новых принципов работы, совместное обсуждение проблем и поиск решений и т.д.;

Высшее руководство должно стать «открытым» для любого работника в любое время рабочего дня для разъяснительной работы;

Закрепить новую технологию взаимодействий через автоматизацию предприятия и документооборот;

В целях сокращения оттока квалифицированного персонала стараться игнорировать заявления об уходе;

Проводить материальное и моральное стимулирование сотрудников.

Дальнейшую работу со структурой на предприятии следует вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам ОАО «Алтай-кокс». Для этого необходимо ежегодно разрабатывать «План по структуре и персоналу» и утверждать руководством как ежегодный финансовый план. При этом «План по структуре и персоналу» следует детализировать и включит в индивидуальные планы отдельных руководителей, таким образом создавать дополнительную заинтересованность в результатах.

При выявлении недостатков в технологической проработке изменений необходимо принимать соответствующие меры по корректировке. Проводить анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации и принимать решения о применении, модификации, или отмене запланированных мероприятий при диагностике оптимизации оргструктуры.

Таким образом, внедрение предложенных рекомендаций должно положительно сказаться на управленческой деятельности, повысить эффективность организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» и тем самым оказать положительное влияние на результативность и эффективность деятельности организации.

Список литературы:

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 504с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 528с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2005. - 511с.

4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 560с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособ. – 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. – 336с.

6. Менеджмент. Учебник / Под. ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591с.

7. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разау. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. – 504с.3

8. Менеджмент ХХI века / Под ред. С.Чоудхари: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – ХIV, 448 с.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. – 720с.

10. Милосердов Д.О. Модель реинжиниринга бизнес-процессов организационно-управленческой структуры промышленных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006.-№4

11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 480 с.

12. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 248 с.

13. Удалов Ф.Е., Алехина О.Ф. Централизация и децентрализация управления экономикой и предприятием глазами руководителей // ЭКО. – 2007.-№2

14. Удалов Ф.Е., Алехина О.Ф. Централизация и децентрализация управления экономикой и предприятием глазами руководителей // ЭКО. – 2007.-№2

15. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проэктирования: динамическое горизонтальное структурирование // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006.-№4

16. Шушкин М.А., Забаева М.Н. Оценка конкурентоспособности предприятий с дивизиональной структурой управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006.-№1