Новые формы организации творческого коллектива. Теоретические основы исследования проблемы формирования и развития творческого студенческого коллектива

Сегодня должно происходить не случайно, а разумно. Этот процесс происходит не по воле инструкций, а по воле своих собственных законов. Но далеко не всегда можно подобрать идеально составленный творческий коллектив в школе. Это больше, чем сумма личностей.

Даже если такое произойдет, что будут собраны мастера своего дела, «акулы» учительского труда, то потребуется огромная работа по их «притирке», тем более сложная, чем будет более яркой индивидуальность каждого. В свое время А.С. Макаренко была произнесена ценная мысль: «Лучше иметь пять слабых воспитателей, объединенных в общество, воодушевленных одной мыслью, одним принципом, одним стилем и работающих едино, чем десять хороших воспитателей, которые работают все в одиночку, как кто хочет».

Часто оказывается, что в коллектив представлен , которыми правят различные ценностные установки и жизненные планы. А ведь творческий коллектив в школе должен поощрять стремление быть личностью. Преданность педагогов своему коллективу - один из признаков положительного климата. Преданность объединению нужно развивать сознательно, поскольку это качество редко появляется само по себе, скорее в том случае, если все учителя лично решат направить свою энергию на рабочие цели.

Рост преданности - это показатель зрелости трудового объединения. Эмоциональные составляющие взаимоотношений внутри творческого коллектива в школе крепнут, и тем самым учителя легче добиваются общих целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. Возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого.

Один из важных аспектов общности - это проявление доброжелательности и взаимоподдержки. Ведь наличие высокой степени взаимной поддержки между педагогами всегда только укрепляет отношения в творческом коллективе в школе. Ее нужно соизмерять с открытым противопоставлением, при котором все важные вопросы открыто ставятся и обсуждаются. Если между педагогами возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат становится оборонительным - учителя скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.

Чтобы добиться успеха, членам учительского коллектива нужно высказывать собственное мнение о качествах друг о друга, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаться мести. Если члены общности не желают проявления выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии и усилий. Эффективно работающие коллективы не будут избегать ситуаций, в которых придется решать деликатные и неприятные вопросы, а возьмутся за них честно и прямо.

Каждый творческий коллектив в школе - это не только учителя-единомышленники, но и те, кто не согласен с мнением большинства. Они-то и являются катализаторами творческого процесса, т. е. своим несогласием препятствуют нивелировке разных мнений и суждений. Ведь когда коллектив приходит к полному единству, значит, в нем наступила так называемая педагогическая стагнация. Противоречия между единством и многообразием, совпадением взглядов и педагогическим плюрализмом - это самый действенный способ установить так называемый перфекционизм. Вот почему всегда следует оставлять учителю место для автономии, чтобы он мог проявить свою индивидуальность, творчество.

От чего зависит успех работы творческого коллектива в школе?

Единство целей и конкретика эффективной деятельности педагогов, умение вырабатывать общую концепцию совместными усилиями (это касается основных, принципиальных вопросов воспитания и обучения, с учетом особенностей̆ и возможностей̆ образовательной структуры) является одним из механизмов появления единомышленников.

Целевое единство педагогов отражает их способность целостного видения школы как системы и перспектив ее развития. Метод должен представлять собой вызов, критерии же его реализации должны быть вполне понятными. Формулировать цели и задачи следует четко, понятно, конкретно, наглядно, так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интересам учителей, решивших принять участие в их достижении. Особо следует выделить задачи, решение которых требует творческого подхода.

Психологическое единство. Одним из важнейших механизмов достижения интеграционного эффекта в творческом коллективе в школе считается так называемый психологический климат, который предполагает взаимное комфортное сосуществование учителей, а также комфорт их работы по отдельности. Только в таких условиях рождается коллективное осознание «мы - коллектив», которое позволяет учителям определить становление своей общности на фоне других, т. е. осознать собственное своеобразие.

Традиции, законы, обычаи. Каждая школа имеет свои особенности, которые обусловлены некими сложившимися традициями и содержанием ценностной системы, принятой в школе. Они работают на поддержание здорового психологического климата в школе , наделяют общность крепкими, дружными и сплоченными качествами.

Совершенствование методической работы. Об эффективности работы творческого коллектива в школе можно судить по степени соответствия итогов этой работы поставленным заранее результатов целям и усилиям, которые были затрачены (речь идет о времени, средствах, организационных формах методической работы и т. д.). Ставка на повышение общей, общепедагогической и научно-методической культуры учителя полностью себя оправдает.

Коллегиальность. Педагоги могут подсказать много ценного. В процессе обсуждения различных вопросов крепнет содружество. Манипулирование подрывает возможность создания творческого коллектива в школе.

Поощрение открытости и искренности. В данном случае важно создать соответствующую атмосферу, которая характеризовалась бы открытостью и свободой общения между коллегами. Оппонентов с ошибочными мнениями и взглядами легче переубедить, если все обсуждать открыто. Не нужно пытаться подавить дискуссию и мнение оппонента. Ведь в ситуации, в которой нет деловых споров, дискуссий, гораздо больше возможностей сохранить творческую атмосферу. Бесконфликтность в педагогической общности порочна, ибо она означает оторванность коллектива от реальной жизни, от развития.

Стимулирование творческой инициативы. Логика подтверждает, что чем больше идей порождает человек, тем больше у него возможностей довести эти идеи до хорошего результата. Новые мысли и идеи способствуют возникновению дальнейшего творчества. Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом. Следует делать упор на стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения учителя и желания довести поставленную задачу до конца.

Развитие творческой инициативы педагогов - это полностью управляемый процесс. В данном случае не требуются побуждения сверху, мелочная опека, формальный подход. Доверие внутри творческого коллектива в школе способствует повышению ответственности, развитию инициативы и самостоятельности. В данный момент школам остро нужен мастер, творец, инициативная личность, способная реализовать идеи на практике.

Привлечение в школьную работу научных сотрудников. Дело в том, что тесная работа с наукой способствует созданию творческой атмосферы, побуждает каждого учителя много читать, искать ответы на постоянно возникающие вопросы, разрешать их в практической работе. Одним из реальных методов повысить уровень преподавательской деятельности общеобразовательных курсов считается привлечение ученых, экономистов, журналистов, работников искусства и т. д. Это могут быть люди, любящие свою работу, которые способны не только предоставить помощь педагогу в изложении предусмотренной программой материал, но и ярко, на живых примерах убедить школьников в полезности и необходимости получаемых знаний.

Привлечение к работе коллектива родителей. В данном случае образовательная структура получает возможность значительно расширить сферу своего воспитательного воздействия, благодаря чему находит много союзников и помощников в сложном и ответственном деле - в воспитании гражданина с помощью творческого коллектива в школе.

Участие учителей в научно-практических конференциях, а также семинарах и симпозиумах. Этот факт способствует тому, что у педагогов будет сформировано новое педагогическое мышление. Это проявляется в осознании педагогами необходимости работать по-новому, в понимании важности соучастия в поисках более эффективных точек соприкосновения, в числе которых формы, методы, приемы обучения и воспитания, в активной поддержке идей педагогики сотрудничества.

Проведение психолого-педагогических семинаров по обмену опытом повышает педагогическое мастерство, обогащает творческий заряд педагога, формирует творческий коллектив в школе, особенно если семинары посвящены работе над единой методической темой.

Делегирование полномочий. Надо сказать, что работа каждого учителя предполагает наличие своих сильных сторон и опыта. Тем самым, делегирование системы полномочий способствует взаимодействию, развитию и закреплению достигнутых успехов у тех, кому доверяют. Следует поручать учителям такую работу, которая бы вызывала у них профессиональное и личное удовлетворение. Без этого они не будут по-настоящему увлечены делом.

Демократический стиль взаимоотношений между педагогами. Этот стиль предполагает развитие в творческом коллективе в школе сотрудничества, общего подхода и свободы выбора форм, методов и средств организации учебновоспитательного процесса. Универсального стиля управления, который бы одинаково подходил всему руководящему состав, попросту нет. Хороший управленец - это, прежде всего, тонкий психолог, который в нужный момент выбирает либо авторитарный, либо демократический стиль управления. Однако предпочтительным должен быть демократический стиль.

Исполнительская дисциплина учителей - это не только соблюдение всех норм школьного уклада, но еще и высокий уровень культуры труда и обучения, умение видеть новое и поддерживать его. Кроме того, дисциплина способствует объективной оценке работы детей и коллег, точности выполнения задуманного и заданного, своевременности сделанного и сказанного.

Мы привели неполный перечень слагаемых успеха работы по формированию творческого коллектива в школе и выделили основные составляющие творческого климата педагогов.

Наличие или отсутствие творческого климата проявляется как профессиональным стилем и результатами работы, так и десятками мелочей, порой определяющих индивидуальность школы. Существует множество способов создания творческой атмосферы. Для индивидуальной работы с учителем предлагаю несколько практических советов. Они могут способствовать повышению творческого потенциала учительского коллектива, формированию атмосферы доброжелательности и в конечном результате повышению эффективности и продуктивности работы.

Приведенным советам не обязательно следовать безусловно. В любой образовательной организации эти советы будут индивидуальными. И если директор убежден, что новаторские поиски и открытия возможны лишь в творческом коллективе в школе, и приветствует их, он может создать «союз единомышленников» и возглавить его.

Таким образом, творческой атмосферой в школе можно назвать обстановку, в которой учительский коллектив постоянно находится в поисках и где новаторство обогащается опытом каждого, а каждый - опытом всех.

1. Сущность и специфические особенности коллектива самодеятельного творчества

Определение понятия коллектива по А.С. Макаренко: "Коллектив - это свободная группа людей, объединенных единой целью, единым действием, организованная, снабженная органами управления, дисциплины и ответственности.

Признаки коллектива:

1. Коллектив художественной самодеятельности - добровольное объединение для совместного осуществления цели в свободное от основных занятий время.

2. Единая цель - осуществление максимальной самореализации личности через совместную художественно-творческую деятельность.

3. Организационное оформление группы - наличие руководителя, органов самоуправления.

Отличительные признаки коллектива самодеятельного творчества:

Функционирует в сфере свободного времени.

Деятельность добровольная.

Деятельность общедоступная.

Деятельность осуществляется в связи с внутренними потребностями личности.

Коллектив является демократической организацией, т.к. руководитель учитывает интересы своих участников, наличие органов самоуправления.

Коллектив самодеятельного творчества - демократическая саморазвивающаяся организация людей, основанная на общности интересов, принципах добровольности и общедоступности, объединенная относительно стабильной совместной деятельностью в сфере свободного времени.

1 блок. Выявление интересов и потребностей потенциальных участников самодеятельности в определенном виде творчества или жанре искусства.

2. Прием всех без исключения желающих в состав коллектива. Положительный момент состоит в том, что работники культуры пытаются удовлетворить потребности населения. Однако, во-первых, существует опасность несоответствия интересов населения с законами жанра и вида искусства. Во-вторых, в первое время может наблюдаться большой отсев участников ввиду отсутствия у них способностей, в связи с этим будет необходим дополнительный прием в коллектив.

Таким образом, руководителям самодеятельного коллектива необходимо использовать оптимальные ограничения набора (минимальные способности, возрастные ограничения и др.).

При проведении первой встречи с участниками самодеятельности или организационного собрания необходимо соблюдать следующие условия. Главная задача руководителя - информационная. Он должен:

ознакомить участников или их родителей с проектами организационных документов;

объяснить участникам цели и задачи организации коллектива;

выработать совместное решение об организации работы коллектива на первом этапе его создания;

составить расписание - дни и время репетиционных занятий.

права и обязанности участников коллектива;

уточнить некоторые правила пользования реквизитом, оборудованием, а также правила технической и пожарной безопасности.

Организационным собранием заканчивается технология создания коллектива самодеятельного творчества. Впоследствии может осуществляться дополнительный прием в коллектив, который может быть оформлен специальной кампанией. Коллектив может пополняться естественным путем, когда участники приводят на занятия своих друзей и знакомых.

По окончании набора в коллектив руководитель и его участники решают, в основном, творческо-производственные задачи.

Начинается адаптация коллектива к условиям деятельности, к требованиям руководителя.

Руководитель знакомит участников с целями и задачами коллектива, близкими и далекими перспективами деятельности. Распределяет роли с учетом подготовленности, опыта работы, личных пожеланий участников, определяет режим работы. Он также предъявляет необходимые требования к соблюдению режима жизни и деятельности коллектива, при этом особое внимание уделяет контролю исполнения, формирует ответственное отношение к заданию. Присматриваясь к индивидуальным особенностям членов коллектива, руководитель привлекает наиболее сознательных членов к решению общих задач.

На стадии дифференцирования заканчивается взаимное изучение, на основе которого происходит "сближение" людей в соответствии с их интересами и общим складом характера.

Наиболее сознательные и деятельные люди образуют группу актива. Они раньше других усваивают требования, оценивают их жизненную значимость и стремятся поддержать руководителя.

Образуется и другая группа - добросовестных исполнителей. Эти люди запоминают свои обязанности, сознают необходимость дисциплины и порядка, делают свое дело, но "голоса" не подают, инициативы не проявляют. Они пока не участвуют в общественной работе, стремятся получить более легкий участок работы.

При определенных условиях может сформироваться и группа дезорганизаторов, мешающая работе коллектива. К этой группе относятся разные люди - недисциплинированные, ленивые, люди с чрезмерной амбицией, тщеславием и т.д.

С образованием микрогрупп меняется тактика руководителя. Теперь он предъявляет требования не только от своего имени, но и от имени актива. Более того, он передает некоторые функции активу, например контроль за исполнением распоряжений, побуждает актив к проявлению инициативы, творческому отношению к работе.

Установлено, что если руководитель требует только от себя лично, эти требования рассматриваются как внешние, если же требования от имени актива, то они охотно принимаются и реализуются быстро. С начала деятельности актива вступает в силу закон саморегуляции коллектива. Актив требует, контролирует, задает тон в исполнении, формирует общественное мнение, которое регулирует поведение коллектива и личности.

Постепенно включаются в активную деятельность и добросовестные исполнители, они начинают составлять резерв актива.

Необходима борьба с дезорганизаторами. Эта работа должна быть индивидуальна. Руководителю надо разобраться в индивидуальных мотивах поведения, характерах людей и соответственно определять оптимальные педагогические воздействия на них. Одного участника достаточно хотя бы похвалить, второго переместить на другой участок работы, третьего перевести в другую группу (из-за несовместимости), с четвертым нужна длительная работа, пятому необходимо, чтобы коллектив его резко осудил, шестого - исключить и т.д. Вся эта разнообразная работа должна быть направлена на воспитание сознательности членов коллектива. Когда это достигается, коллектив переходит на новую качественную ступень своего развития.

Третья стадия развития коллектива может быть названа синтетической. На этой стадии образуется единство установок и интересов членов коллектива, единство воли. Все участники коллектива самодеятельного творчества усвоили требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого. Окончательно утверждаются отношения товарищества, сотрудничества. Происходит сближение людей на более высоком духовном, творческом уровне.

На этой стадии развития коллектива меняется и стиль руководства. Если на первой стадии руководитель представляется членам коллектива как внешняя по отношению к ним сила, то теперь он выступает как любимый и уважаемый представитель и выразитель их интересов. Коллектив хорошо понимает руководителя и без нажима с его стороны реализует требования. В свою очередь коллектив предъявляет ему более высокие требования, стимулируя его рост и развитие как личности. Поэтому руководство на третьей ступени развития коллектива относится к более легким, но в то же время более трудным. Легким потому, что коллектив активно поддерживает руководителя, трудным потому, что уровень коллектива очень высок и от руководителя требуется изобретательность и гибкость в руководстве людьми. Руководитель на этой стадии вместе с коллективом должен найти оптимальные решения всех вопросов, касающихся жизни коллектива, создавать условия для роста творческих сил каждого. Он должен внимательно прислушиваться к "пульсу" коллектива и тактично регулировать деятельность этого высокоорганизованного организма.

Третьей стадией не завершается развитие коллектива. Он развивается непрерывно. Его дальнейшее развитие связано с совершенствованием труда, возрастанием творческих элементов в нем, ростом культурных человеческих отношений, еще большей ответственности каждого, требовательности к себе.

Определенные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для коллективов всех видов. Но темпы перехода от одной стадии к другой могут быть различными, в зависимости от объективных и субъективных условий деятельности коллектива и общества в целом. Коллектив может развиваться неравномерно, одни стадии его могут проходить быстрее, другие - медленнее. Он может в силу каких-то обстоятельств останавливаться в своем развитии; возможно такое, когда какая-либо стадия быстро свертывается и наступает сразу следующая.

Следовательно, общие закономерности развития преломляются специфично для конкретного коллектива в зависимости от сложившихся объективных и субъективных условий его жизни и деятельности.

Что касается тактики руководства, то, как видим, она должна быть динамичной, изменяться от стадии к стадии в зависимости от роста сознательности, дисциплины, ответственности и коллективизма.

Любой коллектив может существовать только тогда, когда он развивается, неустанно двигаясь к общей цели. Специфика клубных коллективов заключается в том, что участники самодеятельности и работники культурно-досуговых учреждений сами выбирают перспективные цели и текущие задачи коллектива, сами определяют способы решения этих задач. Здесь приходит на помощь теория и практика общей педагогики, которая научно обосновала условия и законы развития коллектива.

Воспитание -это один из важнейших компанентов образования человека.

Показателями эффективности педагогической деятельности является

уровень развития классного коллектива, его психологический климат,

структура межличностных отношений, а также уровень развития личности ребенка.

Скачать:

Предварительный просмотр:

Развитие творческого коллектива

Как ключевая задача воспитательной работы в классе.

Воспитание растущего человека как формирование развитой личности составляет одну из главных задач современного общества. Формирование духовно развитой личности не совершается автоматически. Оно требует усилий со стороны людей, и эти усилия направляются как на создание материальных возможностей, социальных условий, так и на реализацию возможностей для духовно-нравственного совершенствования. Однако наличие объективных условий само по себе еще не решает задачу формирования развитой личности. Необходима организация систематического воспитания.

Ребенок постоянно включен в те или иные формы общественной практики; и если отсутствует ее специальная организация, то воспитательное воздействие на ребенка оказывают традиционно сложившиеся ее формы, результат действия которых может оказаться в противоречии с целями воспитания.

Современное общество востребует не только человека информированного, знающего, сколько способного к познанию сложности быстро изменяющегося мира, к ценностному осмыслению этого многоликого мира через человека, его деятельность и взаимодействие с людьми.

Разрешение этой задачи составляет формирование личности ученика как субъекта морали. Одним из способов развития индивидуальной нравственности школьника является формирование способности к моральному и ценностному выбору, который становится основанием для организации собственной жизни.

Воспитание является одним из важнейших компонентов образования молодого человека. Показателями эффективности педагогической деятельности является уровень развития классного коллектива, его психологический климат, структура межличностных отношений, а также уровень развития личности ребенка.

Цель и задачи воспитательной работы

Цель:

создание условий для полноценного развития индивидуальных способностей ребенка и формирование у детей младшего школьного возраста активной жизненной позиции, интереса к общественной, познавательной и трудовой деятельности, развитию коммуникативных и организаторских способностей, умений самооценки и самоконтроля.

Задачи:

способствовать развитию детей на основе принципов гуманизма, личностно-ориентированного и деятельностно-отношенческого подхода к воспитанию;
построить отношение на основе добра, справедливости, гуманности, признания индивидуальности каждого члена коллектива;
создать условия для интеллектуального, нравственного, коммуникативного, эстетического и физического самовыражения личности младшего школьника;
воспитать духовно-нравственные ценности и утверждать их в сознании и поведении через чтение художественной литературы, семейные традиции, народные праздники и обычаи;
формировать здоровый образ жизни учащихся;
формирование дружного классного коллектива.

Ведущие направления деятельности,

способствующие реализации данной цели.

Основные направления деятельности для достижения данной цели я считаю следующие:

Координация жизнедеятельности детского коллектива;
Содейство вать организации учебно-познавательной деятельности учащихся для повышения успешности каждого;
Обеспечить участие во внеклассной деятельности школьного коллектива;
Установить связь с родителями и взаимодействие с семьей учащегося;
Приобщение детей к культуре родного края, традициям семьи, школы, города;
Вовлечение учащихся и их родителей в социальное проектирование.

Приоритетными в моей воспитательной системе класса становятся следующие

принципы :

принцип природосообразности – надо принимать ребенка таким, каков он есть;
принцип целостности охватывает образ окружающего мира, образ себя, урочную и внеурочную деятельность;
принцип сотрудничества – работа строится на отношениях партнерства, уважения, доверия;
принцип успешности - оптимистический настрой жизни ребенка должен опираться не только на коллективные успехи класса, но и на собственные достижения.
деятельностно-отношенческий подход – в деятельности изменяются, укрепляются отношения между воспитанниками;
личностно - ориентированный подход – уважение личности ребенка, его индивидуальности, бережное отношение к его мыслям, чувствам, ожиданиям.
принцип гуманизации воспитания обеспечивает приоритет общечеловеческих ценностей, право личности на свободное всестороннее развитие в условиях равенства и справедливости. Ориентация на общечеловеческие ценности: Человек, Добро, Семья, Отечество, Мир, Знания, Культура, Труд, Природа.
принцип сотрудничества детей и взрослых , основанный на единстве целей жизни детей и воспитательных целей педагога и родителей, создание детско-взрослой общности (организации, где есть доверие).

Общность – первое условие воспитания детей .

Что даёт?

воспитывает мировоззрение;
способствует взрослению;
формирует отношение к культурным ценностям;
формирует культуру досуга;
способствует развитию способностей, новой культуры мышления;
даёт возможность проявляться инициативам.

Ведущими идеями, которые легли в основу моей воспитательной системы, являются идеи педагогики гуманизма, сотрудничества, формирования единого воспитательного развивающего пространства, основоположниками которых были ученые – педагоги В.А. Сухомлинский, Н.Л.Селиванова, Е.Н.Степанов. Ценности наиболее значимые для меня, как классного руководителя: добро, семья, Родина, взаимоуважение.

Основополагающим для меня как классного руководителя в воспитательной системе является принцип семи «У»: уверенности, успешности, удивительности, убедительности, уважительности, уравновешенности, улыбчивости. (И.Г.Абрамова, РГПУ им Герцена, С.-Петербург)

Свою работу классного руководителя я начинала с изучения класса и каждого ученика в отдельности. Основная моя обязанность - это организация и воспитание классного коллектива. Я стремлюсь организовывать и сплачивать коллектив, создавать условия и предпосылки для успешного решения учебно-воспитательных задач.

Воспитательная система класса - это способ организации жизнедеятельности и воспитания членов классного сообщества, представляющий собой целостную и упорядоченную совокупность взаимодействующих компонентов и способствующий развитию личности и коллектива.

Индивидуально -групповой компонент

Смысл и целесообразность всей деятельности обусловлены необходимостью реализации потребностей индивидов и групп этого компонента.

Существование и функционирование данного компонента обеспечивает три «С»;

сотрудничество, сопереживание, сотворчество.

Ценностно - ориентационный компонент

Воспитание без цели не бывает, т.к. ценностными характеристиками этого процесса являются целесообразность, целеустремлённость, целенаправленность.

Функционально -деятельностный компонент

Этот компонент выполняет роль главного системообразующего фактора, обеспечивающего упорядоченность и целостность воспитательной системы, функционирование и развитие её основных элементов и связей.

Выбор содержания и способов организации деятельности и общения в классном коллективе находится в тесной взаимосвязи с функциями воспитательной системы. Как наиболее значимые я выделила следующие Функции:

Образовательную (познавательную) , направленную на формирование мировоззрения учащихся;
воспитательную , содействующую социализации учащихся. Данная функция, на мой взгляд, является ключевой в воспитательной системе, поэтому требует более подробного рассмотрения.

Диагностический компонент

Необходимость данного компонента в системе воспитания очевидна, т.к. при отсутствии достоверной, проанализированной информации о развитии личности ребёнка и формировании классного коллектива теряется педагогическая целесообразность всей деятельности, проводимой по моделированию и построению воспитательной системы класса.

Мерилом эффективности функционирования воспитательной системы класса служат:

Образованность учащихся;
Воспитанность учащихся;
Удовлетворённость учащихся и родителей жизнедеятельностью коллектива;
Сформированность классного коллектива.

Данный компонент позволяет более достоверно и точно оценивать результаты воспитательной работы класса; выявлять слабые места и корректировать воспитательный процесс.

Созданная модель помогает мне более целенаправленно строить воспитательную работу, сосредотачивать усилия на решении наиболее важных педагогических проблем, согласовывать устремления действий учащихся и родителей при планировании и организации жизнедеятельности в классе. Это способствует повышению эффективности педагогической деятельности, достижению более существенных результатов в духовном и физическом развитии учащихся, формировании индивидуальности классного сообщества и его членов. При такой организации классных дел дети живут интересной и наполненной жизнью. Все ориентировочные мероприятия исходят из детских желаний, предложений, советов. Каждый год в сентябре ребята высказывают пожелания (мы записываем их на доске), что они хотят увидеть в этом году, куда сходить, что сделать, какие праздники или беседы их интересуют. Затем дома каждый из детей вместе с родителями обсуждают и записывают свои пожелания о проведении того или иного мероприятия. Суммируя все желаемое, я привожу это в систему и определяю направление. Сама я только корректирую эти пожелания и придаю им форму реального дела. Система воспитательной работы, разработанная с учетом возрастных особенностей учащихся, отвечает их интересам и увлечениям.

Ожидаемые результаты:

Наличие положительной динамики состояния уровня воспитанности учащихся класса;
создание сплоченного классного коллектива;
проявление инициативы и ответственности за порученное дело;
наличие положительной динамики роста духовно-нравственных качеств личности ребенка;
участие в конкурсах, концертах, утренниках, спортивных соревнованиях;
посещение спортивных секций, кружков по интересам;
высокий уровень удовлетворенности родителей и учащихся жизнедеятельностью класса.

Развитие органов самоуправления,

организация коллективной деятельности

Ведущим замыслом воспитательной системы является развитие самодеятельных и самоуправленческих начал в коллективе класса, способствующих становлению самостоятельной и творческой личности младшего школьника. Воплощение такого плана предполагает целенаправленное и поступательное освоение учащимися азбуки организаторского навыка, формирование реально действующего самоуправления в классе. Ключевым принципом организации самоуправления является идея сотрудничества детей и взрослых. Главным условием подготовки и проведения любого дела - делать вместе с ребятами, а не за них.

Формирования детского коллектива происходит в игре. Класс поделен на 3 команды, которые собирают «радугу» В каждой команде выбраны: командир, Знайка, спортивчик, затейник. В конце каждой недели подводятся итоги работы за неделю и четверть. Совет класса возглавляет командир – староста.

Воспитательная система класса строится на основе содружества и соуправления, т. е. через совместное переживание факта или явления, создающего напряжение и яркий эмоциональный выход, на основе формирования отношений содружества классного руководителя и детей, содружества между самими детьми. Содержание работы определяется исходя из ведущих видов деятельности, характерных для организации внеурочных занятий.

Высший орган классного самоуправления – собрание класса.

Совет коллектива класса – главный исполнительный орган, избираемый на классном собрании на один год. Его члены, как правило, руководят работой команд, создаваемых для организации в классе разнообразных видов деятельности. Наряду с постоянными в классе могут действовать и временные органы самоуправления (совет дела, временные творческие группы).

Первый шаг – обсуждение на собрании класса того, что будем делать, для кого, с кем вместе. Намечаем интересные и полезные дела. Этап коллективного планирования сменяется этапом организации коллективных творческих дел, на котором задача классного руководителя – помочь в выполнении конкретных поручений. Инициативы, желания у ребят всегда много, а опыта коллективных дел мало. Тут важно, чтобы ребята в группах увидели в лице классного руководителя доброжелательного союзника, чтобы могли помочь друг другу. Ведь в организационной работе рождается коллективное, общественно направленное творчество.

В процессе подготовки коллективных творческих дел ярко проявляется и межличностная система взаимоотношений, симпатии и антипатии. Эти отношения отражают принятие или неприятие микрогруппой той или иной личности, степень того уважения и авторитета, которым она пользуется. Поэтому в создании содружества между детьми классного руководителя должен видеть свою задачу в том, чтобы при формировании групп учитывать сложившиеся привязанности, симпатии и антипатии, а также помочь утвердиться в коллективе каждому ребенку. Что касается этапа проведения то здесь самое главное совместное переживание, создающее напряжение и яркий эмоциональный выход. Одной из важных задач на этом этапе – подготовиться и подвести итоги.

Заключительный этап очень важен в формировании отношений содружества, самоуправления в коллективных творческих делах.

Задача классного руководителя – способствовать тому, чтобы ребята размышляли о причинах успехов и неудач, учились видеть влияние отношений на результативность общего дела . Коллективное подведение итогов способствует выработке общественного мнения. Отношение содружества между классного руководителя и детьми являются предпосылкой того, что педагогическая оценка классного руководителя является для детей личностно значимой и способна оказывать воздействие на формирование их оценки и самооценки. Опыт работы показывает, что такая методика коллективных творческих дел формирует отношения содружества, в которых гармонируют доброжелательность, требовательность, отзывчивость, ответственность

“Главный секрет создания популярных фильмов от студии Pixar заключается в правильном подходе к решению проблем внутри производства.”

Эд Кэтмелл

Несколько лет назад я разговаривал с главой одной из ведущих киностудий, который был убежден, что главная проблема состоит не в том, чтобы найти хороших людей, а в том, чтобы найти хорошие идеи. После этого разговора, я часто задавал представителям разным студий вопрос, что важнее - люди или идеи. К моему изумлению, примерно половина отвечала, что важнее идеи. С этим я в корне не согласен. Я думаю, такое мнение появилось из–за неправильного понимания творчества в целом. Важность идеи слишком сильно преувеличена в создании конечного продукта. И это приводит к непониманию, как в критических ситуациях управлять производством.

По технологии и художественности студия Pixar уникальна в своем роде. В 90-е годы мы были известны как первопроходцы в области компьютерной анимации. Наши разработки пришли к кульминации в 1995 году с выходом первого в мире полнометражного компьютерного анимационного фильма “Игрушечная история”. В течение следующих 13 лет, мы выпустили восемь других мультфильмов: “Жизнь жуков”, “Игрушечная история - 2”, “Корпорация монстров”, “В поисках Немо”, “Суперсемейка”, “Тачки”, “Рататуй”, “ВАЛЛ-И”, которые также стали блокбастерами. В отличие от большинства студий, мы никогда не покупали сценариев или идей со стороны. Все наши рассказы, миры и персонажи создавались непосредственно нашими художниками. И при создании фильмов мы продолжали расширять границы компьютерной анимации, регистрируя множество патентов в процессе работы.

Я не настолько глуп, чтобы говорить, что мы никогда не ошибемся, но я не думаю, что наш успех является просто большой удачей. Скорее это результат строгого соблюдения некоторых принципов и правил, которые позволяют управлять талантами и справляться с критическими ситуациями. Pixar – это цельное сбалансированное общество. Мы ставим приоритет на длительных взаимоотношениях и сохраняем некоторые твердые убеждения, такие как, например, талант – это редкость. Или ещё: планирование не предотвращает рисков, но обеспечивает возможность восстановления, если происходит какой-то провал. Нам приходится постоянно проверять все свои предположения, и отыскивать трещины в компании, которые могут нанести вред.

В последние два года у нас появилась возможность проверить наши принципы более глобально. После слияния в 2006 году компании Pixar и Walt Disney, Боб Игер, возглавлявший Disney Animation попросил меня, Джона Лассетера и других старших менеджеров Pixar о помощи в восстановлении студии. Успех наших мер подсказывал, что мне следует применить свои принципы и убеждения для создания крепкой и творческой организации.

Что такое творчество?

Люди обычно рассматривают творчество как отдельную идею конечного продукта: это кино об игрушках, динозаврах или любви. Тем не менее, в создании фильма участвует огромное количество людей, которые работают вместе, решают множество проблем и задач в смежных областях. И начальная идея – это всего лишь один шаг в этом долгом и тяжелом пути, который продолжается обычно около четырех – пяти лет.

В фильме сочетаются десятки тысяч идей. Они повсюду, в исполнении каждой линии, символа, фона, в персонажах, позициях камеры, в цвете и освещении, отдельных кадрах. Режиссер и другие лидеры производства не строят фильм только на своих идеях, каждый член творческой группы из 200 – 250 человек делает свои предложения и вносит что-то в общий процесс. Творчество должно присутствовать на каждом этапе разработки. Масса идей сортируется, и среди них выискивают те, которые подходят для создания и продолжения истории. Это как при археологических раскопках: вы не знаете, где и в какой момент можете найти что-то ценное.

Принятие рисков.

Люди хотят видеть что-то новое каждый раз, когда идут в кинотеатр, и это большой риск для нас. Речь идет о новых неожиданных идеях и о том, будут ли они восприняты публикой. Наш последний фильм “ВАЛЛ-И” – это рассказ о любви робота в постапокалипсическом мире, полном мусора. Предыдущий фильм “Рататуй” – о крысе, которая хочет стать шеф-поваром. Мы не знали на начальной стадии разработки, будут ли приняты эти фильмы или нет, но положились на чью-то дикую идею и решили попробовать.

Для того, чтобы действовать подобным образом мы, как руководители студии должны сопротивляться естественному желанию снизить риск или вообще избежать его. В киноиндустрии многие руководствуются принципом, что безопаснее скопировать успехи, а не пытаться создать что-то новое. Вот поэтому вы видите так много похожих фильмов. И это объясняет, почему хороших фильмов очень мало. Если вы хотите создать что-то оригинальное, вам придется рисковать и быть способным восстановиться, если организация потерпит неудачу. А что является ключом для восстановления компании? Только талантливые люди! Вопреки убеждению главы известной кинокомпании, найти хороших и талантливых людей не так просто.

И что особенно важно, талантливые люди должны уметь работать эффективно в коллективе. Такие вещи, как доверие и уважение руководство студии не в состоянии просто “выдать” своим подчиненным, они появляются со временем. Что мы можем сделать, так это создать среду, в которой доверие и уважение смогут развиться, а также условия для высвобождения творческого потенциала. Если соблюсти эти условия, то в результате получается дружный коллектив, где творческие люди лояльны друг к другу, каждый чувствует себя частью чего-то особенного и удивительного, их огонь привлекает как магнитом других талантливых людей. Знаю, то, что я описываю, противоречит обычным устоям и методам, распространенным в киноиндустрии, но я верю, что создать творческий коллектив – это очень важно.

Истоки нашей компании.

Моё убеждение, что хорошие люди гораздо важнее хороших идей, не должно удивлять. У меня была удивительная возможность работать с потрясающими людьми вначале развития компьютерной графики.

Началось все в университете Юты с таких людей, как Джим Кларк, который организовал компании Silicon Graphics и Netscape, Джон Варнок, основавший Adobe и Алан Кей, один из разработчиков объектно-ориентированного программирования. Нас финансировал Департамент Исследований США, а профессоры давали простор для изучения и творчества.

В Нью-Йоркском Технологическом Институте я возглавил новую лабораторию компьютерной анимации и одним из первых работников в ней стал Элви Рей Смит, сделавший прорыв в компьютерной графике. Это привело меня к осознанию, что нет ничего страшного в том, чтобы нанимать людей, которые умнее тебя.

Затем Джордж Лукас нанял меня главой отдела компьютерной анимации в компанию Lucasfilm, чтобы внести компьютерную графику в фильмы, а в будущем и в игры. Эти исследования были захватывающими и выходили за рамки одного фильма. Джордж не пытался нас ограничить и сохранить технологии только для себя, позволял нам публиковать наши исследования и делиться опытом с другими институтами. Именно это позволило привлечь лучших в своей области людей, таких как Джон Лассетер, аниматор из Walt Disney, который был очень впечатлен новыми возможностями.

И, наконец, Pixar начал свою независимую жизнь в 1986, когда Стив Джобс купил компьютерный отдел компании Lucasfilm. Стив дал нам базу и сформировал замечательную команду руководства. Некоторые из нас держались друг друга десятилетиями, мечтая о создании таких фильмов, и до сих пор мы с удовольствием работаем вместе.

И только, когда в компании Pixar назревал кризис при создании “Игрушечной истории - 2”, у меня стало формироваться понимание, как создать и организовать творческий коллектив. В 1996, пока мы работали над нашим вторым фильмом “Жизнь жуков”, возникла идея сделать сиквел “Игрушечной истории”. У нас было достаточно технических директоров для параллельного создания второго фильма, но все творческие люди, которые создавали первую “Игрушечную историю”, включая Джона, который был режиссером, писателя Эндрю Стентон, редактора Ли Анкрич и сценариста Джо Ранфт – все они работали над “Жизнью жуков”. А значит, нам было нужно формировать новую творческую команду, которая ещё не участвовала в создании подобных фильмов. Однако мы рассудили, что это нормально, ведь Джон, Ли, Эндрю и Джо тоже никогда не участвовали в производстве анимационных фильмов до “Игрушечной истории”.

Disney, который в то время распространял и финансировал наши фильмы, первоначально брал курс на то, что “Игрушечная история -2 ” будет продаваться только как домашнее видео и не станет распространяться в кинотеатры. Это была в некотором роде успешная модель, которая подразумевала, что качество и цена проекта будут ниже. Однако нам было неприятно, что в нашей студии будут два разных стандарта качества и через некоторое время в Disney согласились выпустить вторую часть “Игрушечной истории” в кинопрокат. Но творческое управление проектом всё ещё оставалось для нас проблемой.

На начальном этапе мы рисуем раскадровку, которую монтируем под музыку и диалоги. Мы называем это “story reel”. Первые версии очень сырые, но они дают представление о трудностях и задачах, которые предстоит решить. Затем мы вносим изменения и с каждой новой версией рассказ становится все лучше. В случае с созданием “Игрушечной истории - 2” у нас была отличная идея фильма. Однако первый story reel был не такими, как нам хотелось бы, и он не улучшался со временем. Несмотря на это режиссеры и продюсеры не предпринимали попыток что-либо кардинально изменить…

Но вот “Жизнь жуков” была завершена. Джон, Эндрю, Ли и Джо освободились и возглавили создание “Игрушечной истории – 2”. К этому моменту прошло уже 18 месяцев с начала производства и, чтобы закончить фильм и уложится в срок, оставалось всего восемь. Зная, что будущее компании зависит от них, вся команда работала в бешеном режиме. В конце концов, при поддержке нового руководства им удалось завершить фильм вовремя.

Как Джон и его команда спасли фильм? Проблема была не в начальной идее. Главный персонаж фильма, кукла ковбой по имени Вуди, был похищен коллекционером игрушек, который собирался продать его в музей игрушек в Японии. В кульминационной точке рассказа Вуди должен был решить, отправиться ему в Японию или попытаться сбежать и вернуться к своему хозяину, ребенку Энди. Хорошо, но ведь вы догадываетесь, что он вернется к ребенку, этот сюжет легко предсказать. И если вы можете легко предсказать исход, то это ведь совсем не интересно! Поэтому проблема заключалась в том, чтобы внести элемент драмы и заставить аудиторию поверить, что выбор действительно был. Первая команда, работавшая над фильмом, не смогла решить эту задачу.

Вторая группа решила добавить некоторые элементы, как например, страхи игрушек и показать отношение людей к ним. В результате появилась история куклы Джесси. Джесси – это кукла девушка-ковбой, которая должна была отправиться вместе с Вуди в Японию. Она очень хочет уехать и объясняет всё Вуди. Её историю аудитория слышит в трогательной песне “When she loved me”(Когда она любила меня). Она была любимой игрушкой для одной девочки, которая выросла, и выбросила Джесси. В самом деле – дети вырастают, их жизнь меняется и что-то порой уходит. С этого момента аудитория понимает, что выбор действительно есть, и это захватывает людей. Эти элементы позволили истории “ожить”.

“Игрушечная история – 2” стала решающим и критическим моментом для Pixar. В этот момент я ясно понял истину о превосходстве людей над идеями: если вы даете хорошую идею посредственной группе, они только разовьют её, но если вы дадите посредственную идею великолепной команде – они исправят её или выкинут и найдут что-то новое.

Также мы усвоили ещё один важный урок: планка качества должна быть одинаковой для каждого фильма, который мы производим. Каждый человек в студии жертвовал своим временем, чтобы исправить “Игрушечную историю – 2”. Мы остановили все другие работы, просили людей оставаться после работы и работали в очень напряженном режиме. Для нас было недопустимо, чтобы о нашей компании знали, как о посредственной и недобросовестной. В результате качество получилось великолепным, и многие компании пожелали с нами сотрудничать, производить DVD, игрушки и другие вещи с нашими персонажами.

Конечно, многие руководители затрачивают большие средства на то, чтобы найти хороших сотрудников, но многие ли из них понимают, как важно создать среду, в которой люди смогут эффективно работать в команде и поддерживать друг друга? Ведь монолитный коллектив – это намного лучше, чем сумма отдельных кусочков. Именно так мы и стараемся работать.

Сила творчества.

Творческий коллектив обязательно должен гармонично сочетаться с творческим руководством. Эту очевидную истину упускают во многих киностудиях, и, наверное, также дела обстоят и в других отраслях. Наша философия такова: вы находите талантливых людей, обеспечиваете их хорошей средой для работы так, чтобы каждый мог честно и открыто высказывать свои идеи, поддерживаете и доверяете им.

После “Игрушечной истории – 2” мы изменили свой отдел разработок. Теперь вместо того, чтобы искать новые идеи для фильмов, отдел должен был собирать небольшие “инкубационные” группы для того, чтобы помочь студии рождать, развивать и дополнять собственные идеи. Каждая такая группа состоит обычно из режиссера, сценариста и нескольких художников. Цель такого подхода найти людей, которые будут эффективно работать вместе. На этой стадии ещё нельзя судить о качестве, материал получается довольно сырой, остается много проблем и вопросов. Зато можно оценить, как группа работает и насколько эффективно решает поставленные перед ними задачи. Руководство следит за тем, чтобы эти группы развивались и функционировали.

В руководстве сотрудничество двух человек особенно важно. Режиссер и продюсер должны стать крепкими партнерами. Они не только стремятся сделать великолепный фильм, но и следят за сроками, бюджетом и людьми. (Хорошие художники умеют вовремя остановиться). При создании фильма мы оставляем выбор и решения главным творческим лицам в производстве и не пытаемся что-то подровнять под себя.

На самом деле, даже, когда есть явные проблемы, мы не подрываем их авторитет и руководство, а поддерживаем. Один хороший пример, у нас режиссер может попросить в любой момент помощи у группы “мозгового штурма”. (Эта группа специально создается для решения трудных задач). Если это не помогает, то мы можем добавить в руководство проекта ещё одного человека – писателя или сорежиссера, чтобы укрепить творческую группу.

Что нужно режиссеру, чтобы стать успешным лидером? Конечно, режиссер должен быть мастером по части рассказа сюжета. Это значит, что он должен сводить воедино тысячи идей и подтачивать их под одно видение, а также прекрасно представлять, что его сотрудники могут сделать, а что – нет. Он должен иметь максимум информации и возможностей для работы, но не должен указывать, как что-то делать. Каждому человеку должна быть предоставлена возможность внести свою, пусть даже небольшую идею или решение.

Хороший режиссер не только сам должен обладать отличным аналитическим мышлением, но и быть способен привлечь к анализу своих сотрудников, а где-то и положится на их жизненный опыт. Режиссер должен быть прекрасным слушателем и выслушивать все предложения. Он ценит все идеи и вклад каждого сотрудника, даже если эта идея не будет использована. И он всегда выбирает лучшее.

Равенство.

Ещё одно важное качество хорошей студии – это равенство среди сотрудников. При таких условиях все люди заинтересованы в том, чтобы выполнять свою работу по максимуму. Они действительно чувствуют, что здесь один за всех и все за одного. Хорошим примером такой стратегии является работа группы мозгового штурма.

Группа мозгового штурма.

Эта группа состоит из Джона и восьми других режиссеров (Эндрю Стентон, Бред Бирд, Пит Доктер, Боб Петерсон, Бренда Чепмен, Ли Анкрич, Гари Ридстром и Бред Льюис). Если возникает необходимость, то эту группу собирают и показывают им текущую версию фильма. Затем следует двухчасовая дискуссия о том, как сделать фильм лучше. И при этом нет никаких размолвок, ссор или чего-то подобного – всё происходит в атмосфере уважения и доверия. Все понимают, что намного лучше понять и исправить проблему в начале пути, чем тогда, когда будет уже слишком поздно.

Руководство фильма получает результат дискуссии в виде советов, там нет обязательных указаний, и группа мозгового штурма не имеет полномочий руководства. Это порождает доверие и помогает руководству фильма принять решения. Когда мы давали этой группе руководство над проектом – ничего не получалось, но стоило только произнести: ”все на равных, нужны только советы”, как сразу вся работа становилось намного эффективнее.

Появилась эта группа при создании “Игрушечной истории”. Когда в производстве фильма назревал кризис, то была собрана группа из четырех человек – Джона, Эндрю, Ли и Джо. Поскольку они уважали друг друга, то могли вести очень жаркие дискуссии, всегда помня при этом, что их эмоции относятся к создаваемой истории и не переходят на личности. Со временем к нам присоединились другие люди, и сегодня это группа людей, которые всегда могут положиться друг на друга.

Dailies

Привычка работать сообща каждый день касается в нашей компании не только руководства. Хорошее подтверждение тому ежедневные просмотры, которые мы называем dailies, в ходе которых каждый сотрудник студии получает обратную связь о том, что он делает в проекте. Эти правила основаны на принципах, которые Джон видел в других крупных компаниях, таких как Disney, ILM, Lucasfilm.

Препятствия

В процессе работы обязательно возникают препятствия и кое-что необходимо помнить всегда. Во-первых, когда люди в процессе работы преодолевают трудности, они начинают мыслить творчески. Во–вторых, режиссер должен направлять творческую команду и следить за процессом. В-третьих, люди учатся друг у друга. И, наконец, людям очень хочется, чтобы их работа была выполнена хорошо, и чтобы не возникла ситуация, когда вложив много труда, человек понимает, что его работа совсем не то, что хотел увидеть режиссер. Постоянное наблюдение за процессом позволяет избежать таких ситуаций.

Также важно, чтобы люди разных профессий общались на равных. Препятствие здесь в естественном возникновении классов и разделений, так как организация – это всё-таки структура. Одним людям может казаться, что их работа гораздо важнее, чем у других. Другим препятствием являются различия между профессиями или даже просто физическое расстояние между офисами. В творческих компаниях подобно нашей, все эти барьеры необходимо разрушать.

Технология + Искусство = Волшебство

Уолт Дисней отлично понимал этот принцип. Он считал, что постоянное изменение компании, введение новшеств и совмещение достижений в технике и искусстве могут дать поразительные результаты. Многие оглядываются на ранний период компании и говорят: “Вы только посмотрите, какие были художники!”, но не обращают внимания на то, что были и технологические прорывы – первый цвет, звук в анимации, первое применение ксерографии и т.д.

В Pixar мы верим в силу взаимодействия технологии и искусства, постоянно пытаемся применить в производстве лучшую на данный момент технологию. У Джона есть поговорка: “Технология вдохновляет искусство, а искусство продвигает технологию”. Для нас это не просто слова, это стиль нашей работы.

Правила организации

Есть несколько правил, которых мы придерживаемся в своей компании:

1) Структуры в организации должны быть тесно взаимосвязаны.

Иерархия и коммуникации в организации – это разные вещи. Работники любого отдела должны легко связываться с другим отделом для решения вопросов и задач. Это означает для менеджеров, что нет ничего страшного, если о некоторых изменениях они узнают не в первую очередь, а возможно только на общих собраниях. В процессе работы возникает множество проблем и для их решения не нужно специальное разрешение руководства, в этом порой стоит доверять своим сотрудникам.

2) Все идеи должны высказываться свободно.

При создании фильма постоянно что-то меняется. Мы стараемся, чтобы у нас всегда был свежий взгляд на проблемы, для чего привлекаем разных людей совершенно разных профессий, и получаем много точек зрения. Вся текущая работа доступна для критики любого сотрудника студии, менеджерам всегда можно написать по почте, что вам не нравиться и почему.

3) Мы продолжаем следить за разработками в университетах.

И для этого содействуем художникам компьютерной графики, публикуем их работы и исследования, участвуем в исследовательских конференциях. Эти связи имеют огромное значение, через них мы привлекаем новых талантливых людей. Всё это ещё больше утверждает нашу позицию, что люди важнее, чем идеи.

Также мы стремимся убрать барьеры между отдельными дисциплинами и профессиями. Для этого мы устраиваем внутренние курсы обучения, которые называем университетом Pixar. Это помогает подготовить и развивать профессиональные навыки у сотрудников. Есть и необязательные занятия, которые позволяют людям разных профессий встречаться и оценить ту работу, которую каждый из них делает. Некоторые относятся к нашему производству непосредственно (написание сценариев, рисование, моделирование), а некоторые – нет (например, йога). В классах могут повстречаться как новички, так и мастера мирового уровня, пожелавшие повысить свои навыки. Университет Pixar помогает им в этом, да и вообще учиться вместе – это весело…

Планировка наших зданий служит этой же цели. Большинство из них несут промышленное предназначение, но отнюдь не все. Например, в центре между зданиями у нас есть закрытый дворик с кафетерием, конференц-залом, ванными комнатами. Результат такой обстановки трудно недооценить.

Оставайтесь в форме

Наблюдение за взлетами и падениями многих компьютерных компаний произвело на меня сильное впечатление. Многие компании обладали потрясающими способностями и задумывали отличные продукты. У них были лучшие разработчики, технологии, опытное руководство. Однако в самом зените они принимали такие нелепые решения, которые губили их компанию полностью. Как такие умные люди могли так сильно ошибиться и не выстоять? Я неоднократно задаю себе вопрос: “Если мы всегда настолько успешны, то нет ли опасности ослепнуть?”

Многие люди из тех компаний не были способны оценивать себя и изменяться. Когда Pixar стала независимой компанией, то я решил, что мы будем другими. Да, всегда трудно и неудобно для организации оценивать и анализировать себя. Трудно в этом быть объективным. С самодовольством приходиться постоянно бороться и вскрывать проблемы, даже когда ваша компания успешна. Общение, приток новых сил, здоровая критика – все это будет только способствовать правильному развитию. Очень важной частью является прочное руководство, это способствует стабильности и уверенности сотрудников в коллективе.

Разбор полетов

Один из первых наших фильмов “Жизнь жуков” был очень успешным, но я заметил, что успех слишком вскружил голову многим сотрудникам. Позже я очень часто наблюдал, что люди учатся многому при разборе ошибок, но очень не любят их проводить. Руководство хочет больше хвалить людей, сотрудники любят говорить о том, что было правильно и хорошо, чем об ошибках. Люди стараются избегать неприятных тем.

Есть некоторые способы решения этой проблемы. Вы можете устроить поиск уроков и замечаний по созданному материалу, но это может оказаться неэффективно. Или можете попросить каждую группу работников, чтобы они определили пять самых главных своих достижений, которые они повторят в следующей работе, и пять главных ошибок, которые они постараются больше не совершать. Баланс между позитивными и негативными моментами сохранит доброжелательную атмосферу. Если люди не желают анализировать свои действия, это неправильно. Старайтесь анализировать работу и отсылать её в следующий отдел только тогда, когда всё в порядке.

Мы не хотим, чтобы люди думали, что если мы успешны, то всё, что мы делаем - это правильно. И поэтому проводим разборы ошибок и итогов.

Свежая кровь

Успешные организации сталкиваются с определенными проблемами, когда принимают на работу новых людей. Но благодаря нашей культуре и новоприбывшие с их идеями могут быть восприняты немедленно. Такими людьми были, например, Бред Бирд, возглавивший создание фильмов “Суперсемейка” и “Рататуй”, Джон Моррис, ставший продюсером “ВАЛЛ-И” и т.д.

В течение 20 лет я мечтал о создании первого компьютерного анимационного фильма, и если честно, то когда была завершена работа над созданием “Игрушечной истории”, то я слегка растерялся. Я создал среду, в которой такой фильм мог быть сделан. Следующей моей целью совместно с Джоном стало создание студии, в которой можно создавать волшебные фильмы.

Сейчас в течение последних двух лет после слияния с Disney Animation у нас появились дополнительные возможности. И чрезвычайно приятно видеть, как принципы, на которых мы строили студию Pixar, продолжают действовать и развиваться. Наша команда, я и Джон, а также те, кого уже нет в живых, и кто основал с нами компанию Pixar, достигли нашей главной цели и теперь Pixar и Disney производят анимационные фильмы, которые затрагивают мировую культуру.

Неверно полагать, что творческий человек может творить при любых обстоятельствах. И в студии Forbi это отлично понимают. Студия Forbi известна созданием особенной творческой атмосферы, когда над проектами работает большой сплоченный коллектив. Как создать творческое сообщество, в котором будут рождаться уникальные идеи и продукты, интересные клиентам любого возраста, национальности и социального статуса?

В 2006 году мы были известны как пионеры российского веб – дизайна. В 2009 году для нашего клиента – туристического агентства «СкайТур» – мы разработали первый продукт, получивший широкую огласку и признание в профессиональных кругах. В течение следующих трех лет все наши продукты становились шедеврами. В отличие от большинства студий, мы никогда не подходили к решению поставленной задачи, как к шаблонному решению. Мы считаем, что каждый продукт уникален уже по определению, поэтому индивидуальный подход превалирует в нашей работе.

Все продукты создаются собственными дизайнерами и информационными архитекторами. И при создании продуктов мы продолжаем расширять границы компьютерной графики и веб – программирования.

Forbi – это цельное сбалансированное сообщество. При подборе людей мы учитываем тот факт, что настоящий талант – большая редкость, поэтому мы ориентированы на длительное сотрудничество.

Что такое творчество?

Люди привыкли думать, что творчество – это магическое действие одного человека, и что сведено оно к одной идее: например, этот сайт отуристическом агентстве, другой о хоккее, а третий о финансовых услугах. На самом деле, в создании сайта участвует огромное количество людей, которые работают вместе. Сайт разрабатывается из десятков тысяч идей. Они везде – в каждой линии, символе, фоне, в персонажах, в цвете и освещении. Арт-директор не строит сайт только на своих идеях, каждый член творческой группы из 5 – 10 человек формулирует предложения и вносит что-то в общий процесс. Масса идей сортируется, и среди них отфильтровываются те, что подходят для усиления истории. Это как при археологических раскопках: вы не знаете, где и в какой момент можете найти что-то ценное.

Риски

Люди хотят видеть что-то новое каждый раз, когда выходят на просторы интернета. И именно поэтому мы каждый раз рискуем. Речь идет о новых неожиданных идеях и о том, будут ли они восприняты публикой. На стадии разработки мы закладываем фундамент будущего проекта, поэтому важно понять как люди могут отреагировать на сайт, в котором будет совмещено множество нестандартных идей.

Как руководитель студии я должен сопротивляться естественному желанию снизить риск или вообще избежать его. В сайтостроении часто выбирают путь безопасного копирования чужих успехов, а не пытаются создать что-то новое. Поэтому и появляется так много похожих друг на друга сайтов. Если вы хотите создать что-то оригинальное, вам придется рисковать и быть готовым восстановиться после неудачи. А что является ключом для восстановления? Только талантливые люди!

И что особенно важно, талантливые люди должны уметь работать эффективно в коллективе. Такие элементы, как доверие и уважение к руководству студии, мы не в состоянии просто «выдать»талантливой группе сотрудников, они появляются со временем. Что мы можем сделать, так это создать среду, в которой и уважение и доверие будут развиваться наравне с творческим потенциалом. Если эти условия соблюдены, то получается дружный коллектив, где творческие люди лояльны друг к другу, каждый чувствует себя частью чего-то особенного и удивительного, и их энергия становится магнитом для других талантливых людей.

Люди и идеи

Моё убеждение, что хорошие люди гораздо важнее хороших идей, не должно удивлять.
Продукт для туристического агентства «СкайТур» стал в некоторой мере отправной точкой для студии Forbi. Над проектом работало две команды, и только вторая смогла справиться с задачей. В тот момент я осознал истину о превосходствелюдей над идеями: если вы даете хорошую идею посредственной группе, они только разовьют её, но если вы дадите посредственную идею великолепной команде – они исправят её или выкинут и найдут что-то новое.

Также мы усвоили ещё один важный урок: планка качества должна быть одинаковой для каждого продукта, который мы производим. Каждый человек в студии жертвовал своим временем, чтобы исправить продукт для «СкайТура». Мы остановили все другие работы, просили людей оставаться во внерабочее время и работали в очень напряженном ритме. Для нас было недопустимо, чтобы о нашей компании знали, как о посредственной и недобросовестной. В результате качество получилось великолепным, и многие компании пожелали с нами сотрудничать.

Большинство руководителейтратят большие средства на то, чтобы найти хороших сотрудников, но многие ли из них понимают, как важно создать среду, в которой люди смогут эффективно работать в команде и поддерживать друг друга? Монолитный коллектив намного лучшесуммы отдельных кусочков. Именно так мы и работаем.

Сила творчества и равенство

Творческий коллектив обязательно должен гармонично сочетаться с творческим руководством. Эту очевидную истину упускают во многих студиях, и, вероятно, также дела обстоят и в других отраслях. Наша философия такова: вы находите талантливых людей, обеспечиваете их хорошей средой для работы так, чтобы каждый мог честно и открыто высказывать свои идеи, поддерживаете и доверяете им.

После «СкайТура» мы изменили отдел разработок. Теперь, вместо того, чтобы искать новые идеи для продуктов, отдел должен был собирать небольшие «инкубационные» группы для того, чтобы помочь студии рождать, развивать и дополнять собственные идеи. Каждая такая группа состоит обычно из менеджера проекта, дизайнера, информационного архитектора, редактора и веб – мастера. Цель такого подхода – найти людей, которые будут эффективно работать вместе. На этой стадии ещё нельзя судить о качестве, материал получается довольно сырой, остается много проблем и вопросов. Зато можно оценить, как группа работает и насколько эффективно решает поставленные задачи. Роль руководства при этом в обеспечении развития и функционирования группы.

Еще немного скажу о команде руководителей студии. Сотрудничество этих двух человек особенно важно. Арт-директор и руководитель отдела по работе с корпоративными клиентами должны быть крепкими партнерами. Они не только стремятся сделать великолепный продукт, но и следят за сроками, бюджетом и людьми. При этом в создании продуктаони оставляют выбор решений главным творческим лицам и не выравниваютпродукт под себя.На самом деле, даже когда есть явные проблемы, мы не подрываем их авторитет и руководство, а поддерживаем. Один хороший пример: у нас менеджер проектов может попросить в любой момент помощи у группы в виде «мозгового штурма». Группа специально создается для решения трудных задач. Если это не помогает, то мы можем добавить в руководство проекта ещё одного человека – редактора или веб – программиста, чтобы укрепить творческую группу.

Что нужно менеджеру проектов, чтобы стать успешным лидером? Конечно, менеджер проектов должен быть мастером по части рассказа сюжета. Это значит, что он должен сводить воедино тысячи идей и подтачивать их под одно видение, а также прекрасно представлять, что его сотрудники могут сделать, а что – нет. Он должен иметь максимум информации и возможностей для работы, но не должен указывать, как что-то делать. Каждому человеку должна быть предоставлена возможность внести свою, пусть даже небольшую идею или решение.

Хороший менеджер проектов не только сам обладает отличным аналитическим мышлением, но и способен привлечь к анализу сотрудников, а где-то и положиться на их жизненный опыт. Менеджер проектов– прекрасный слушатель и выслушивает все предложения. Он ценит все идеи и вклад каждого сотрудника, даже если идея не будет использована. И он всегда выбирает лучшее.

Важное качество хорошей студии – равенство среди сотрудников. При таких условиях все люди заинтересованы в том, чтобы выполнять свою работу по максимуму. Они действительно чувствуют, что здесь один за всех и все за одного. Хорошим примером такой стратегии является работа группы в процессе «мозгового штурма».

«Группа мозгового штурма»

Если возникает необходимость, группу собирают и показывают текущую версию продукта. Затем следует двухчасовая дискуссия о том, как сделать продукт лучше. И при этом нет никаких размолвок, ссор или чего-то подобного – всё происходит в атмосфере уважения и доверия. Все понимают, что намного лучше понять и исправить проблему в начале пути, чем тогда, когда будет уже слишком поздно.

Руководство получает результат дискуссии в виде советов, там нет обязательных указаний, и группа мозгового штурма не имеет полномочий руководства. Это порождает доверие и помогает руководству принять решения. Когда мы давали группе полномочия по руководству проектом – ничего не получалось, но стоило только произнести: «вы все на равных, нужны только советы», как сразу вся работа стала намного эффективнее.

Появилась, кстати, идея создания подобной группыкак раз при создании продукта для «СкайТур». Когда в производстве назревал кризис, то была собрана группа из четырех специалистов. Поскольку они уважали друг друга, то могли вести очень жаркие дискуссии, всегда помня при этом, что их эмоции относятся к создаваемой истории и не переходят на личности. Со временем к нам присоединились другие люди, и сегодня это группа людей, которые всегда могут положиться друг на друга.

Технология + Искусство = Волшебство

Уолт Дисней отлично понимал этот принцип. Он считал, что постоянное изменение компании, введение новшеств и совмещение достижений в технике и искусстве могут дать поразительные результаты. Многие оглядываются на ранний период компании и говорят: «Вы только посмотрите, какие были художники!», но не обращают внимания на то, что были и технологические прорывы – разнобразие цветов, звук в анимации, первое применение ксерографии и т.д.

В Forbi мы верим в силу взаимодействия технологии и искусства, постоянно применяем в производстве лучшую на данный момент технологию. У Джона Лассетера есть поговорка: «Технология вдохновляет искусство, а искусство продвигает технологию». Для нас это не просто слова, это стиль нашей работы.

Разбор полетов

Один из первых наших продуктов для«СкайТура» был очень успешным, но я заметил, что успех слишком вскружил голову многим сотрудникам. Позже я очень часто наблюдал, что люди учатся многому при разборе ошибок, но очень не любят эти разборы проводить. Руководство хочет больше хвалить людей, сотрудники любят говорить о том, что было правильно и хорошо. Но все стараются избегать неприятных тем и не говорить о том, что можно было бы улучшить.

Есть некоторые способы решения этой проблемы. Вы можете устроить поиск уроков и замечаний по созданному материалу. Или можете попросить каждую группу сотрудников, чтобы они определили пять главных достижений, которые они повторят в следующей работе, и пять главных ошибок, которые они больше не совершат. Баланс между позитивными и негативными моментами сохранит доброжелательную атмосферу. Если люди не желают анализировать свои действия, это неправильно. Анализируйте работу и направляйте её в следующий отдел только тогда, когда всё в порядке.

Мы не хотим, чтобы люди думали, что если мы успешны, то всё, что мы делаем - это правильно. И поэтому мы проводим разбор ошибок и итогов.

Свежая кровь

Успешные организации сталкиваются с определенными проблемами, когда принимают на работу новых людей. Благодаря атмосфере в компании и новоприбывшие с их идеями могут быть восприняты немедленно.

В течение 5 лет я мечтал о расширениимировоззренияв области дизайна в России, и в Тюмени вчастности.И, если честно, то, когда была завершена работа над созданием сайта «Гарант», я был удивлен сам себе. Я создал среду, в которой такой сайт мог быть сделан. Следующей моей целью стало создание студии, в которой можно было бы создавать волшебные продукты.

В течение последних лет у нас появились дополнительные возможности. И чрезвычайно приятно видеть, как принципы, на которых мы строили студию Forbi, продолжают действовать и развиваться.

Наша команда достигла главной цели – теперь Forbi разрабатывает продукты, которые занимают достойное место в своей сфере, сочетают в себе все самое лучшее из мира дизайна и программирования.